为什么总会被人忽视,人才招聘 l 为什么总是招不到想要的人

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网上有很多关于为什么总会被人忽视,人才招聘 l 为什么总是招不到想要的人的知识，也有很多人为大家解答关于为什么总会被人忽视的问题，看百科为大家整理了关于这方面的知识，让我们一起来看下吧!

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1、为什么总会被人忽视

为什么总会被人忽视

HR招不到合适的人，通常是因为自己想要的人才画像不清晰。这里推荐给你一个非常重要的人才画像工具。

如上图所示，人才画像工具可分为以下五个部分：

第一，通用素质，包括职业基础素养和价值观。基层、中层和高层所需要的职业素养是不同的。

第二，文化匹配度。这个人的文化味道与你公司的文化匹配吗？与新业务的要求匹配吗？新业务需要创新，如果他过于保守，那么肯定不行。与直接上级匹配吗？他们两个人需要相互配合，如果文化理念不合，也就无法合作。

以前在阿里巴巴招聘高管的时候，最后一个环节由“闻味官”考核，就是请公司工龄在10年以上的老员工去跟候选人聊，聊过以后他会反馈，他喜不喜欢和这个候选人一起工作。闻味官在核心岗位的招聘上有一票否决权，因为文化味道不一样的人，将来很难合作得好。

第三，岗位匹配度。主要考察岗位的胜任力，即是否具备现在所需的能力和未来的潜力。很多企业选拔人才容易忽视未来的潜力。根据公司未来三年的业务方向，某个岗位需要有什么潜力的人才，这是要重点考虑的。

第四，企业发展阶段匹配度。企业在不同发展阶段对同一个岗位的要求是完全不一样的。举个例子，如果你要招聘一位销售副总，前面我们提到过，在初创期要求是最高的，要有创业精神，要有高度，要能自己下到一线跑业务，还要能手把手地带团队。

在快速成长期，我们需要建立管理体系，那招高管时核心就是判断候选人有没有体系化的能力，重点考察他是如何搭建业务管理体系和团队管理体系的。

在成熟期，我们要选拔变革的人才，就需要不断地确认候选人有没有变革的思维和能力。他有没有振兴过一项非常没落的业务，有没有成功推出过一项创新业务，有没有改变过一项传统的业务，他是如何做的……这些都是我们需要重点关注的内容。

第五，商业模式匹配度。不同的商业模式，对同一个岗位的要求是完全不一样的。同样是销售副总岗位，商业模式不一样，对人才的要求就不一样。

比如：如果是大客户销售模式，就需要他在这个行业有人脉沉淀，而且这些人必须是这个行业的专家；如果是直销模式，就需要他有类似阿里巴巴“中供铁军”的管理体系；如果是渠道模式，就需要他有大量的经销商、加盟商管理经验；如果是在线营销模式，那就要重点考察他在流量获取、内容运营、用户运营方面有没有丰富的操盘经验。

综上所述，我们的招聘和选拔就建立在这五个维度之上，在实际应用中划分为三档，60分位是及格线，80分位是优秀线，100分位是卓越线。如果你要求严格，那你选拔的人才不能低于80分位。

人才培养的关键在于如何有效果，如何通过培养带来绩效的提升。

我们经常会发现做了很多培训但没有用，这是因为大多数时候培训的内容和人才所需要的能力不匹配。而且很多培训往往脱离工作实际，缺少真正的实践，而“理论和实践相隔一个太平洋”。

培训“没有用”，是因为培训没有“用”。

因此，人才的培养需要针对能力的短板，进行以结果为导向的管理实践训练。

真正有效果的培养可分为以下两类：

80%的共性问题通过集体培训解决。因为这样做效率最高，可以快速解决共性问题，并且可以营造学习型组织的氛围。基于岗位胜任力，通过盘点找到人才与胜任力的差距所在，有针对性地制订培训计划。

20%的个性问题通过在岗辅导解决。因为每个人处于不同的场景中，需要的辅导也是不同的。新入职的职场新人，技能很弱，但意愿很强，需要辅导业务技能；新晋的主管，业务能力强，管理能力弱，需要管理思维和能力的训练；明星员工容易懈怠，需要辅导的是心态，需要给他更大的舞台，让他挑战更高目标。

可见，员工在不同的能力象限和发展阶段需要的辅导是不同的。

因此，管理者要因材施教，在日常工作中及时发现问题，进行场景化辅导。

当然，共性培训始终都是前提，如果没有做80%的共性培训，那管理者就会忙于“救火”，忙于点对点地解决各种问题，也就没有时间做个性化辅导。

1. 为什么要对高管进行360度考评，而普通员工不需要？

考评体系，关键在于建立人才评估标准。对高管进行360度评估，是因为对于高管的评估要格外慎重，所谓“上梁不正下梁歪”，仅靠单一视角的评估容易以偏概全。上级能看出能力，平级能看出胸怀，下级能看出人品。

不同层级的视角是不一样的。

因此，对于高管，通过360度评估能更全面地对其进行考察。

2. 什么才是有效的激励？

激励体系分为三类：短期激励、中期激励、长期激励。

短期激励，侧重于即时性的物质激励，比如奖金、提成等。

中期激励，侧重于个人成长与发展，比如晋升、培训等。

长期激励，有两个层面：精神层面和物质层面。

在精神层面，公司的文化氛围和独特的价值主张是长久保留员工的根本。比如前文提到过，奈飞提倡让员工永远与优秀者同行，始终招聘各领域最优秀的人才，这就是奈飞独特的价值主张。

在物质层面，是通过长期的回报把公司的长期发展和员工利益绑定起来，比如通过股权激励的方式。

激励的原则是公平、公正、开放、透明，要根据企业的发展阶段和员工的诉求，长中短期激励相结合。

管理机制是企业各项工作落地执行的保障。

马云曾经说过，阿里巴巴的成功，实际上就是文化和机制的成功。如果说文化是软抓手，那机制就是硬保障。

机制大体可分为三类：业务经营的制度、人力资源管理的制度和财务管理的制度。这里重点讲一下人力资源的一些管理机制。

1. 集团合伙人机制

这个机制最重要的价值在于，保证重大事件的独立决策权。不论公司大或小，都需要有集体决策机制，共同决策公司最重要的事情，比如战略方向、重要的人事任免，以及财务和资本规划的问题。如果没有集体决策机制，很容易变成老板“一言堂”，对企业而言是有系统性风险的。

2. 干部流动机制

干部流动机制包括三个重要方面：

第一，选拔年轻、优秀的管理者，大胆选拔是最好的培养。我们公司有个不成文的制度，每年都会选拔一个最优秀、贡献最大的90后年轻人，将其晋升为合伙人，给年轻干部更大的舞台。现在我们的几个核心部门的一把手都是90后的合伙人，他们所带的团队里优秀的年轻人也越来越多。

第二，建立能上能下、能左能右的人才流动机制。所谓能上能下，指的是在一个岗位上干得不好的人要下来，让能干的人上；所谓能左能右，指的是人才能在不同区域、不同业务线轮岗流动，正所谓“铁打的营盘流水的兵”。

企业的人才管理有个历史难题，就是上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这种人才的“流动性缺失”会让组织逐渐僵化，甚至产生“山头主义”。其实人才的流动性比资本的流动性更重要，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。

华为的人才是在全球流动的，对于任何一个岗位，华为默认的是任职时间不能超过三年。经过多年的持续演进，现在华为的人才轮岗机制已经实现了常态化、制度化的运行。这是华为能做到人才能上能下、能左能右、有序轮换的保障。

第三，建立人才容错机制，以鼓励创新。创新业务本来就有很多的不确定性，只依靠过往固有的经验很难走出一条创新之路，如果没有容错的制度，对人才没有保护的措施，那就没有人会去干创新业务了。

3. 接班人机制

接班人机制是企业基业长青的基本保障，比如IBM的”长板凳计划“。

还有老干部的发展机制、新干部的融入机制等，都是人才管理的重要机制。

最后，有一个重要的观点需要再次强调一下：人力资源工作从来都不是孤立存在的，而是由业务衍生出来的，不从业务出发的人力资源工作，做了也是白做。

这也是为什么我一直坚持认为，CEO和业务老大才是人力资源工作的第一责任人。同样，人力资源工作必须贴近业务，只有这样才能彻底避免事与人的断裂。

未来所有的HR都会往业务导向去转型，否则根本干不好人力资源工作。

以上就是关于为什么总会被人忽视,人才招聘 l 为什么总是招不到想要的人的知识，后面我们会继续为大家整理关于为什么总会被人忽视的知识，希望能够帮助到大家！