中国企业创新案例分析(企业组织创新案例分析)
当一个企业的主业发展壮大后，企业要想获得更多的成长，就需要不断拓展边界，这就是大企业内部的创新创业。内部创新创业很头疼。需要巨大的人力、财力、物力，但失败率很高，成功的项
当一个企业的主业发展壮大后，企业要想获得更多的成长，就需要不断拓展边界，这就是大企业内部的创新创业。
内部创新创业很头疼。需要巨大的人力、财力、物力，但失败率很高，成功的项目很少。
为什么？
本文将以阿里巴巴、腾讯、中国移动、小米、格力等企业为例，探讨大公司创新创业成败的深层原因。
01.内部创新和企业家精神应该由最后立场决定。
2003年，阿里B2B业务蒸蒸日上的时候，马云正在谋划一件大事。
4月10日，入职未满一年的阿里567号员工阿克被主管蒋芳问及现在有一个项目，要不要做，随后被带到一间办公室，发现里面坐着马云、蔡崇信等领导。
马云拿出一份英文合同，告诉叶枫，我也看不懂。你先签字，然后我会告诉你怎么做。当然，这是秘密任务，不能告诉别人。
就像间谍活动一样，马云从内部组织了一个团队。他是最高领导人，孙彤宇是直接领导人。他在阿里“创业圣地”的湖畔花园开始了静修。
一个月后，这个秘密任务初步完成，Ake被命名为“淘宝”，阿里的C2C业务正式上线。
当时阿里其他员工都不知道淘宝。有人听到风声，在内网发帖说出现了一个竞争对手，引起了领导的重视，这让阿里很多员工非常担心。
没想到7月份要开产品发布会，大家才发现这是自己的产品。
这个案例告诉我们，“物理隔离”对于内部创新创业非常重要。与现有业务冲突的项目必须“物理隔离”。即使与现有业务没有冲突，也不要在同一个办公区域办公，以免造成不必要的影响。
到了2007年，阿里想做一个新项目，叫阿里软件。他的梦想非常美好:几十万中小企业每天花一美元就能使用世界一流的企业软件。
据阿里前执行副总裁卫哲回忆，当时的情况是这样的:
老板觉得这是一件很棒的事情，他的想法很好，自己的技术人员也很厉害。只要他做，他就能做。他找个人说你很棒，你就可以做新项目了。
当时这个人也没什么想法，但是老板招供了，只好硬着头皮上了。
最近两年，阿里投了2亿，这个项目却不了了之。
阿里在2007年走上了正轨。他花了那么多钱为什么没有成功？有两个原因:
一、内部创新创业最忌讳老板自上而下的任命。如果老板觉得这个人可以，就让这个人去做，但是这个人没有激情。马云创业的时候，没钱，也没人任命他。他满怀激情地做着这件事。所以内部创新创业，一定要让有激情的人主动去做。
其次，相比硬件创业，软件创业的成本相对较低。两年给了两亿，怎么花是个难题。钱多了，人就变傻了。而且拿着老板的钱去“创业”，天天想着投资回报、投入产出比等问题，并没有把精力放在如何把这个生意做大上。
经过这件事，马云变聪明了。后来，他成了阿里的妈妈。首先，他准备收购一家公司。因为价格的原因，他最终放弃购买，自己做了。
当时大家讨论这个项目要投多少钱，马云伸出两个手指。大家一看，2亿美元，比买别人便宜不少，但也不少。结果马云摇了摇头。不，太多了。两亿人民币？200万人民币？不，是200万人民币。
对于这个投资只有200万的内部创新项目，阿里让一些人报名，条件是:
公司只投资200万，你也可以参与投资，占20~30%，也就是40 ~ 60万。
如果从集团内部申请，就摆脱了你原来在集团的级别、工资、股权。
项目完成后，公司以风险投资的方式追加投资，最后与淘宝合并换股。
这个项目最后是怎么成功的？
首先，办公地址不在公司，而是在阿里的“创业圣地”湖畔花园，因为在公司办公要交房租，既节省了开支，又实现了“物理隔离”。
与马云阿里妈妈项目成员在湖畔花园合影。源网络
其次，管理层不拿工资，降低了人力成本。
最后，服务器，软件启动中唯一的硬件，是最重要的硬件。阿里的流量很大，需要5000台服务器。当时一台服务器的价格是2万，光这一项支出就达到了1亿。我该怎么办？他们去阿里收集“废品”，找到已经被财务部门折旧折射的服务器，最后收集到2700台服务器，然后自己进行改装，使得服务器总数达到5000台。
最后阿里妈妈成功了，成为阿里重要的营销平台。现在淘宝70%的收入都来源于此。
2亿项目没成功，200万项目成功了。没有比较，就没有伤害。
让我们看看:
首先，这次不是老板找人，而是员工自荐报名，成功升职加薪，股份收购，既有激情又有动力。
其次，投资200万和创业是一样的。没钱的时候恨不得把一块钱当十块钱花。才有了“空手套白狼”的勇气，光服务器就省了一亿美金。
最后，即使是内部创业，也要有破釜沉舟、最后一搏的勇气。
内部创新创业，不要有拿钱做项目的想法，要有新创业的想法。自己创业和给公司做项目完全是两种心情。
02.只有改变自己的人生，才不会被对手颠覆。
张小龙是中国互联网领域的资深人物。在马花藤创业之前，他就已经开发了拥有数百万用户的Foxmail。但是，他拒绝实现业务，没有在他的产品上添加一点广告。他被人民日报评价为:一个程序员对自己才华的失望。
2005年，腾讯收购Foxmail，张小龙出任腾讯副总裁，负责QQ邮箱。五年后的一个深秋夜晚，张小龙给马发了一封邮件，说想做一个新的通讯软件，但可能会对QQ造成威胁。马花藤回答说，他会马上做这件事。
第一，张小龙“物理隔离”了团队。腾讯总部在深圳，微信团队在广州。张小龙甚至切断了与总部的“联系”，每周一从广州到深圳召开例会。张小龙说他起不来了，马花藤让他的秘书叫醒他。张小龙说道路太拥挤，所以马派了一辆车去接他。
其次，张小龙过去没有用腾讯的成功经验。比如QQ的会员制度，等级成长制度，以及空之间的换装等等。，微信功能特别简单，一开始也不是为了商业变现而设计的。连微信支付都交给财付通团队了。最终没有办法实现商业化，于是张小龙把商业化的控制权掌握在自己手里。
所以微信的商业化和QQ是不一样的。QQ既有与企业用户的交易，也有与个人用户的交易，交易规模巨大，而微信只与企业用户交易，不与个人用户交易。
腾讯2020年第三季度财报显示，微信微信月活用户为12.13亿，而QQ月活用户仅为6.17亿。微信的月活用户几乎是QQ的两倍。
我们来看一个相反的案例。
2007年，乔布斯发布了第一代iPhone，开启了智能手机时代。同年，谷歌推出Android智能手机系统，加速智能手机的发展。
这一年，中国通信巨头中国移动推出了即时通讯软件飞信。高峰时注册用户达到5亿，而当时手机QQ还没有如日中天。所以当时的飞信可以算是即时通讯领域的一哥。
当时飞信为用户解决了一个特别大的痛点，就是用飞信给移动用户发消息是免费的。即使对方没有登录飞信，也可以通过短信接收消息。我上大学的时候，学校就是用这种方式发通知的。
但是飞信为什么不行呢？
据媒体评论员陈深称，他曾在中国移动工作，并参与了飞信的项目。当时他们推出了新版本，不仅可以免费发文字，还可以免费发图片和语音通话。他们还做过139说客，类似于微信的朋友圈，几乎相当于微信2.0版本，但这个想法是在微信出来14个月之前。
但是这个版本被集团拒绝了，因为当时中国移动最赚钱的业务就是短信和电话。他们认为你拿了一个我们免费收费的项目，这是不能接受的。
为什么微信可以自我颠覆，而飞信不行？体制原因很多。
中国移动是国企，领导需要对自己的业绩负责。那时候互联网即时通讯还不明朗，最赚钱的业务也不能免费。
腾讯是民营企业，马有完全的决策权。他必须考虑企业的未来。当时QQ虽然是社交通讯的霸主，但有米聊等软件，与其等着被对手颠覆，不如自己去颠覆。
对比微信和飞信的产品，可以看出两点:
第一，当一个企业达到巅峰，或者还没有达到巅峰，就要做好颠覆自己的准备，甚至开始行动。往往等到对手已经反超势头或者业务下滑的时候，再采取行动就太晚了。
第二，过去的成功经验往往成为今天创新创业的障碍。中国移动的收入依靠电话和短信。做飞信的时候拒绝了免费发消息和打语音电话的功能，导致飞信相比其他即时通讯软件没有亮点。但微信抛弃了过去QQ的成功经验，另辟蹊径。从用户的角度来看，它是建立在制造好产品的基础上的。
3.构建孵化矩阵，让内部创新创业可持续。
5月31日，格力召开2021年度业绩说明会。董明珠在会上表示，“格力过去30年被空绑架了。希望投资人以后不要再谈格力的“空调整”，多谈格力的“电器”，因为我们现在是全系列的家电企业。”
董明珠弱化了“空调”的标签，大力推出格力的新能源和小家电。“以前我的口号是‘好空调格力做’，现在说的是格力做的好电器。”
认为董明珠格力被空“绑架”是因为内部创新创业能力差。
就手机业务而言，截至目前，格力已经推出了6款手机，其中一款是内部销售，其他都是对外销售，销量极其惨淡。在JD.COM搜索格力手机，只能找到格力大松G5，评价数也只有个位数。在淘宝搜索格力手机，按照销量来看，销量前两位分别是11和10，其他都是个位数。
格力电器的销量虽然取得了不错的成绩，但是和格力空相比还是有很大差距。在格力生活电器JD.COM旗舰店，销量靠前的都是电风扇等制冷家电，除了前几个评价能达到10万+和20万+，其他大部分评价都在2万以下，其中销量第一的加湿器评价数为2000+。在格力官方旗舰店和淘宝上的格力生活电器旗舰店，销量都和JD.COM门店差不多，生活电器的销量大多在几百件。
格力空 tune很成功，但其内部创新的格力电器还远未成功。除了电风扇，其他线上产品都达不到爆款水平。
大致说来，有三个原因:
第一，重视程度不够。内部创新创业既然要做，就一定要做好。不要觉得做的差不多不重要。董明珠曾表示，格力手机不是格力电器的主营业务，只是格力智能生态的重要一环。没有被赋予重要的地位。
二是工业设计落后。格力的生活电器和五年前一样老气横秋。在正义的时代，它们完全无人触及，在工业设计上也不统一，没有很强的辨识度。
第三，没有可持续发展的方法。孵化内部创新创业，首先要孵化几个爆款产品，然后总结他们的方法，公司会给予其他支持，再批量孵化其他产品。从格力电器目前的产品来看，似乎都在各自为战。
与格力的案例相反，小米以手机起家，却没有被它“绑架”，孵化出更多的产品。比如mi band累计销量突破1.4亿，小米充电宝2019年累计销量早已过亿，小米空空气净化器5年销量1000万台。小米每一个爆款产品之后，都有一个生态链企业，这些生态链企业创新创业，孵化出更多的爆款产品。
而小米生态链企业又是如何做到的？
小米建立了强大的孵化矩阵，为每一个生态链企业和产品赋能。
比如工业设计，外观纯白简约；易于操作，减少用户无法使用的选项等。比如产品经理，小米会把每个生态链的CEO都培养成优秀的产品经理，因为产品经理是产品成败的第一负责人。
有时候做生意不是长板效应。对于一个独立的公司，独立的团队，短板是没有的。任何短板，从某种意义上来说，都可能是致命的。
就像一个智能硬件公司，如果供应链出了问题，可能马上就死掉。比如你做一个消费升级产品，设计不好，颜值不够，这个短板可能是致命的，用户不会看你一眼。这就是为什么你需要这样一个孵化赋能矩阵，帮助它把资源和能力补上，这样它才会有成功率。
结论:
在大企业内部创新创业是一件非常困难的事情。不是简单的复制以前的成功经验，也不是仅仅靠现有的名气做一个产品。一定要放下心态，重新开始。
内部创新创业是一个系统的事情，既看赛道的长远，也看团队的决心，既看产品的功能，也看产品的颜值，用户调研、寻找痛点、找到优质的供应链等，每一个环节都不容有缺。
