阿里巴巴总裁(现坐上总裁宝座)

图/视觉中国文|财经记者关马克辛编辑|魏松一年一次，阿里每年双十一后的组织调整如期而至。此次调整涉及阿里巴巴的两个关键人物——戴珊和范姜。在调整前，他们是阿里第一个业

图/视觉中国

文|财经记者关马克辛

编辑|魏松

一年一次，阿里每年双十一后的组织调整如期而至。

此次调整涉及阿里巴巴的两个关键人物——戴珊和范姜。在调整前，他们是阿里第一个业务B部门和最重要的业务淘部的两位总裁。现在，岱山已经从范姜手中接管了淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)，范姜将负责全球速卖通和国贸两个海外业务，这两个业务原本是岱山负责的。一个负责阿里在国内的零售和批发业务，一个负责国外。

据了解，在董事局主席兼首席执行官张勇和近20位事业群总裁之间，阿里已经增加了四位首席执行官。他们是戴珊、张建锋、俞永福和范姜，分别负责中国数字商业四大板块，云与技术、生活服务和海外数字商业。他们是阿里的四大核心业务高管。

张勇在今天宣布调整的邮件中提到了阿里全新的组织战略，从2015年的中台战略升级为“多元化治理”。据了解，张勇一年多来一直在思考多元化治理的基本形成。一位接近阿里的人士表示，“这是逍遥子(张勇的花名)设计的组织关系，他下了很大决心。”

阿里习惯于调整组织来推动商业变革。过去十年，阿里整体组织脉络经历了“集权-分权-集权-再分权”的演变。前期强调业务突破，中期强调灵活创新，之后更多考虑风险防范。现在，组织应该再次变得灵活敏捷。

2012年7月，阿里首次提出“一个公司”的目标，成立七大事业群；但不到三个月后，创始人说公司这个词不对，暗示阿里不能只有一个公司，而是很多。阿里当时的逻辑是，为了积累足够多的数据，每有一个独立后能改变行业的新垂直业务在平台上生长，就尽快拆分。

到2015年，阿里的业务越来越多。为了减少业务的重复建设和浪费，张勇主导实施了“大中小前台”的组织战略，公司向“一个阿里”迈进。

过去的一年对阿里来说是充满挑战的一年。自去年11月蚂蚁集团IPO终止以来，阿里股价下跌超过60%，市值蒸发约4000亿美元，现在刚刚超过3000亿美元。在此期间，阿里还因垄断行为缴纳了182.28亿元罚款，并举行了一场颇为低调的双十一电商购物节。

现在，阿里的组织又从“中心化”走向了“去中心化”。面对复杂的竞争和宏观环境，过去的“一个阿里”对今天一线业务的变化反应太慢。张勇希望通过“多元化治理”使该组织变得更加灵活。

在首席执行官和业务组总裁之间，还有四位总裁负责。

最近在阿里有三个词被频繁提及:

“管理责任制”是指张勇在事业群(BG)层面分权，事业总裁承担更多责任，成为事业领导者(也就是初一的CEO)。除了负责业务，他还管理财务、法律事务、人力资源、公共关系等。，类似于独立公司。

“板块治理”，如果说管理责任制是为了让单一业务自给自足，那么板块治理就是指将多个相关业务划分为一个板块，设置负责人对每个板块进行独立管理，强调的是“独立自主”。

阿里官方在今年7月初的调整中首次提及“板块治理”。当时，张勇用了一个结结巴巴但准确的表述——“各事业部管理责任制中的板块治理模式”。

包括板块治理在内的“多元化治理”在此次调整邮件中首次提出，同时在2015年提升为与中台战略同等地位的集团全新组织战略。

它比“板块治理”更进一步。一位阿里人分享了自己的理解——板块治理就像兄弟分居；多元化就像兄弟组成两个不同气质、不同文化、不同价值观的家庭。

25万多人的阿里，是一个部门太多、业务复杂的庞大机构。“需要用新的组织治理方式对组织和部门进行梳理，否则就不清楚了。”上述人士表示。据LatePost不完全统计，直接向张勇汇报的高管有30多人，应该是中国互联网公司中直接汇报最多的CEO。

现在，张勇有四个明确的业务助理。在CEO张勇和事业群总裁之间，阿里设立了四个总裁分管:

戴珊，负责中国数字业务板块，即阿里在中国的零售和批发业务，包括淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)、上个月新升级的B2C零售事业群、淘宝菜菜、淘宝和CBU等，占阿里总营收的65%(数据来自最新的第三自然季度财报)。

范姜，负责海外数字业务板块，包括东南亚电子商务平台Lazada、全球速卖通、国际贸易(ICBU)等。，帮助商家向海外销售商品。他们的收入占7%。

负责云和技术的总裁张建锋，主要负责阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院和平头哥等。，占营收的10%。

俞永福，负责包括本地生活、飞猪和高德在内的生活服务板块，同城零售事业群和互娱事业群，收入占比约6%。

分管总裁被阿里员工内部称为“0.5层组织”。如果0层是CEO，1层是事业群，那么主管总裁就位于“0.5层”。

在“多元治理”下，每个作战单元的职责和指挥官都非常明确。一个可能的典型变化是，比如过去在张勇繁忙的工作安排中，每周至少有一天是分配给本地生活服务公司的，而现在这些事务将由相应的首席执行官俞永福来管理。

这次调整的两个关键人物:戴珊和范姜。

岱山接手淘宝，出乎大多数淘宝员工的意料。他们的理由很简单。在戴珊以往的工作经历中，并没有与淘宝业务直接相关的经历。

除了淘宝，戴珊还掌管着此次调整中阿里业务中收入增长最快的B2C零售事业群。从分管业务的重要性来看，岱山目前掌管着阿里三分之二的收入，在阿里的地位和重要性正在快速上升。

44岁的戴珊是18位罗汉中唯一还在负责一线业务的(阿里最开始的18人)。她是马云老师生涯中带领的最后一个学生，从22年前阿里创业开始就一直跟随创始人马云。戴珊是阿里的第11位员工，花名苏荃。在阿里，员工习惯称呼戴珊为“MM”。

2017年初出任B2B事业群总裁之前，戴珊主要负责销售、市场、人力资源等职能岗位。她曾对媒体说:“公司让我做销售我就做销售，让我做客服我就做客服。我不会想太多，所以我愿意开心地去做。”

长期以来，相对于淘宝、天猫甚至本地生活，戴珊的阿里B系列作为第一的位置，由于发展缓慢，并未受到外界太多关注。然而，在最近两年，情况发生了变化。无论是年买家超过2.4亿的淘客，还是整合阿里旗下多项社区团购业务后于今年3月成立的淘菜菜，都让外界看到了B系列和岱山的战斗力。

在很多阿里人眼里，岱山的产品能力和商业洞察力在阿里并不突出。但一位阿里人评价，戴珊对阿里绝对忠诚。“戴珊不会离开阿里，甚至不会退休，会站在最后一个岗位上。”

一位菜菜寻人回忆，戴珊曾对她说，“807事件当然会触动我们去反思对组织和员工的关怀，但我从来没有动摇过，也没有对阿里失望过。我对公司的爱从第一天开始就没变过，以后也是。”

与戴珊不同，至少在过去的一年里，阿里内部关于范姜离职的传言和讨论从未停止过。

在以运营为主的阿里，由于淘宝的无线化转型，产品能力很强的范姜迅速崛起，进而推动了千人千面和内容的发展。范姜在2017年双十一后出任淘宝总裁，两年后执掌淘宝、天猫和阿里妈妈。

当时，1985年出生的范姜在阿里有着美好的未来。范姜几乎不用电脑办公，只用手机，经常拿着一个大充电宝。同事评价他，开会和领导意见不一。他会坚持自己的观点，一周后再说。

一位阿里淘系员工评价说，范姜盯着产品很仔细，把淘宝做成了“二楼”，因为他发现用户喜欢滑动，不喜欢点击；2019年，范姜也想过在商品购买详情页增加天气提醒，让双十一的冬装也能卖出去。“是营销天才吗？”

2020年4月，随着桃色事件的发酵，范姜受到了内外极大的质疑——工作了几个月的合伙人很快被撤换，内部围绕价值观的讨论将矛头指向了他——范姜公开露面越来越少，今年双十一他也没有出现在媒体面前。

在今年消费疲软的背景下，第三个自然季度，来自阿里传统核心收入来源淘宝和天猫的客户管理费(包括广告费和佣金收入)在总收入中的占比从两年前的50%下降到36%，同比增速仅为3%，是阿里除大文娱以外所有业务中增速最差的。

阿里有人觉得范姜更像淘宝的产品经理。比如今年双十一共享购物车到微信，购物车图标变大，都是范姜推广的。

范姜被调离淘宝，负责国际业务。在很多人眼里，这是被边缘化的表现，但对范姜来说还没那么糟糕。首先，他升职了，从原来的副总裁升到了分管总裁；其次，海外市场新，更容易做出成绩。但是大淘宝是一个成熟的业务，面临激烈的竞争，所以处于保家卫国而不是争取的阶段。

海外市场足够复杂，国情、监管政策、风俗习惯都不一样。做好是一个巨大的挑战。一个典型的例子是全球速卖通，俄罗斯当地的头部电商平台，准备在当地上市。但俄罗斯要求国有资产由其控制和运营，阿里拿俄罗斯官方的邮政业务并不能从中赚多少钱。

2021年第三季度，阿里海外数字业务板块收入113亿元，同比增长34%，占阿里总收入的7%。增长主要来自东南亚电商平台Lazada和土耳其电商平台Trendyol，其中Lazada单量同比翻倍。

2015年，阿里在宣布任命张勇为阿里CEO的内部信中写道，希望在2019年至2024年的五年时间里，阿里的商业生态系统进一步全球化，在全球范围内建立一个可以服务20亿消费者和数千万企业“全球买、全球卖”的商业生态系统平台。

阿里最新财报显示，截至2021年9月底，阿里年度活跃消费者达12.4亿，其中2.85亿来自海外。这意味着海外是阿里实现20亿目标的重要战场。

这个战场足够大，足够重要，特别是对于现在的范姜，他太需要一场胜利了。

9年前，阿里“拆”了自己一次。

在2019年的一次分享中，张勇表示，作为阿里的“一号位”，他有两个责任，一个是商业设计，一个是组织设计。他对组织设计的总结是“解决特定时间点的纵横、分割、整合问题”。他认为，一个组织在追求速度的时候，应该把业务变成垂直，让业务分开跑。当组织需要积累沉淀的时候，就需要横向放点东西。

对于一个大公司来说，横纵离合的平衡可能是一个永恒的话题。过去十年，阿里整体组织脉络经历了“集权-分权-集权-再分权”的演变。

2012年7月，阿里提出“一个公司”的目标，将原来的6个子公司调整为7个事业群，分别是淘宝、陶艺、天猫、聚划算、国际业务、小企业业务和阿里云。这种调整被称为“七剑合璧”，将人、财、物集中在集团层面。

但不到三个月后，阿里管理层又说“一个公司”错了。“我们最后把这个公司变成了‘一个公司’体系，后来发现公司这个词是错的。”言下之意，阿里不可能只有一家公司，而是多家。

2013年1月10日，阿里将原有的7大事业群拆分为25个事业部。当时阿里对最终的阿里生态系统的设想是“一个生态系统，一千万家公司”，希望更多小事业部的运营影响到更多的子领域。

但阿里上市后，组织脉络从“去中心化”变成了“中心化”。2015年底，阿里更创新地提出构建“大中小前台”的柔性组织机制和业务机制，并成立中台事业群。在今天发布的一封内部信中，张勇称这是“过去几年中集团最重要的组织战略”。

在过去，要快速响应，业务必须是业务极。从上到下，一个人管，最快。但是当业务越来越复杂，垂直杆越来越多的时候，就出现了大量的重复建设和浪费。至于所谓的“中台战略”，张勇希望构建一个统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系和服务体系，即一个“跨越式”的支撑体系来支撑上述各项业务。

之后的几年，阿里越来越“一个阿里”。2019年，阿里集团和蚂蚁集团成立了一个13人的经济发展执行委员会，这是当时阿里的最高组织，由张勇担任主席，蚂蚁董事长兼CEO井贤栋担任副主席。

自去年以来，由13名成员组成的经济发展执行委员会已经停止运作。一位阿里人士表示，阿里和蚂蚁不是一个经济体，而是两个独立的公司，有股权关系，有共同的客户。

中国台湾也在阿里发展了六年。从去年年底开始，张勇就对目前的阿里中台很不满意。他在内网发了一篇文章，直言现在阿里的业务发展太慢，要把中国台湾做薄。“敏捷组织”已经成为张勇频繁提及的新关键词。

9 年后，伴随着经营责任制、多元化管理和分管大总裁的设立，这家公司再次走向分散，从一个阿里分为四个作战业务单元。分合之间，看似是一个轮回，但今天阿里要解决的问题更多，也更复杂。