精益运营管理体系(曝光精益管理体系内涵)

20年前共事的一个老同事这个月找到了我。目前在一家电子材料行业入职一个多月，在做生产力提升项目的运营总监。电话聊了一个多小时，根据提供的信息，我意识到，这个工厂长期需要做

20年前共事的一个老同事这个月找到了我。目前在一家电子材料行业入职一个多月，在做生产力提升项目的运营总监。电话聊了一个多小时，根据提供的信息，我意识到，这个工厂长期需要做的是完善精益管理体系。局部改善可以作为突破点，但要想减少救火，真正提高运营水平，精益管理体系的整合是必须的。

到目前为止，我对lean这个词已经感到厌倦和厌烦了，但这只是把它作为一个更容易被大众理解和感受的词来使用的牵强附会。通常在引入精益体系之前，公司也有年度评审，包括制度评审、内控评审等等。在引入所谓的精益体系之后，又增加了一个所谓的精益评审。这里面确实有很多重复的内容，也是作者20年来的实践反复证明的。所以在推行精益体系的过程中，一些有资质的评审人员经常会问，两个体系的关键区别在哪里，是否可以合并，或者如何整合。

从另一个角度来说，精益体系和公司自身的运营体系并不矛盾。远期目标是在产品价值链中形成优秀的运营体系。在理想状态下，精益系统和运营系统将不再区分，或者说是精益建造后的唯一运营系统，它包含了精益管理的所有要求。

在精益管理的核心内容引入当前的运营体系之前，精益管理评审的重点是如何让流程更快、更准、最有效。对体系的评价侧重于符合性，即实际过程和实践是否符合标准定义的要求。至于那些重复的内容，一般都体现在精益管理体系的最低标准要求中。从这个意义上说，当组织架构和精益管理职能矩阵设置合理时，完全可以考虑优化两个评审组的评审内容和议程。笔者在之前的跨国公司做了这个改造，降低了70%的评估成本，提高了50%的效率。关键是员工对精益体系和运营体系标准要求的理解一定要到位。不然先怎么做，才不会错过重点复习点。

这个随机思想的核心点在于:

系统的运行要求是:这是我的最低标准要求，必须达到，即必须遵守标准，这是我的底线。

精益体系的要求是:超越标准，没有最好，只有更好，即没有最好，但永远更好，不断超越标准。

结合点是： 把目前的已知最佳实践纳入新的运营体系作为新的标准，最终达成卓越运营体系。All in one through integration