渠道建设是什么意思(渠道建设与运营能力)
渠道建设，顾名思义，就是建立销售渠道。“渠道”是营销学中的一个技术术语，指的是通向消费者的各种分销机构。组织产品从生产者到消费者的转移是必须做的工作。目的是消除产品和
渠道建设，顾名思义，就是建立销售渠道。“渠道”是营销学中的一个技术术语，指的是通向消费者的各种分销机构。组织产品从生产者到消费者的转移是必须做的工作。目的是消除产品和服务与用户之间的距离，从而在满足消费者需求的同时实现企业的经营目标。
什么是渠道建设和运营？
渠道建设和运营可以单独列为两个话题。渠道建设包括团队建设、投资布局、内外部能力建设、持续赋能或创新，以期实现持续增长或更高质量的增长；渠道运作主要涉及渠道政策、激励、培训、提高效率的方案或工具、目标文化、渠道员工的发展和关怀等。渠道运营是保证渠道建设目标实现的活动和手段。这两个部分基于同一个思路的内容很多，所以在单一主题中统称为渠道管理。
渠道管理是为了实现渠道销售目标，通常可以分为业绩或用户增长目标和利润增长目标。为了实现目标，我们做了很多工作:组织了渠道业务团队，找到代理商相互合作，分别建设和赋能，共同服务好客户争取更长期的持续支付，希望良好的口碑带来更多的其他客户。以上工作都属于渠道管理的范畴，但是有大纲吗？这个事情一旦能做好，渠道管理就有纪律了，目标的实现就理顺了？这是第一个问题。请想一想你的公司应该怎么做。
渠道建设的关键路径
做好一件事，就能理顺渠道业务体系。
1.找对合作伙伴就是招商。如果错了，还要继续招吗？让很多合作伙伴在一个市场竞争，有竞争意识和危机感，还是在一个地方找一个志同道合的合作伙伴专心帮他发展？
2.帮助合作伙伴对员工进行批量标准化培训？还是通过开场支援，上马送一程，让代理合伙人顺利起步？还是干脆让渠道支持经理总监帮代理商做好管理示范？
3.还是把更多的钱还给合作方，让他有钱去建设和发展？还是我鞭打快牛，让最优秀的代理商承担更多的任务，继续发展？是统一的政策和产能输出，还是差异化的做法和分层建设？
4.更多的投入，由老代理商做基础工作，专注于支持新代理商，目标会更容易实现吗？或者用一个更有思想、更有经验、更努力的合作伙伴来改造或取代渠道团队？为什么不干脆换个渠道业务负责人？
每个公司的渠道业务负责人或者销售老板都会关心这件事，一方面是为了实现目标，另一方面是为了提高渠道的竞争力，让公司在同行业的竞争中跑得更稳更快。但是选择哪一点作为突破口，这个区别就很大了。选择不同的原因往往与以下因素有关:经验和认知；企业所有者的决策风格；能力和当前的业务逻辑和财务逻辑。
从纯商业的角度来说，个人总结是最直接的路径:让代理商赚钱，更好的是，他们赚钱没有太大难度，还不如一直赚钱。当然，前提是厂家和代理商合作伙伴在财务上是双赢的。
因为代理人最大的动机是追求利润，赚钱足以让他激发自己的潜力，不断致力于提高自己。所以要思考和设计让代理商赚钱才是最好的办法。代理商只要赚钱了，招商就是喜忧参半，日常管理运营再坎坷空，渠道管理也会理顺。
而让代理商赚钱，你可以多单思考:第一单是你单纯做这个生意就能赚钱；其次，通过我们的业务合作，可以为代理商的老客户创造更多新的机会，实现赚钱。或者帮助代理商把原来的一次性业务变成持续的合作业务；或者因为业务结合，可以帮助代理商以更低的成本拓展客户，赚钱。
不管赚什么钱，我赚的钱都是双方合作的良好基础。即使我们的业务对代理商利润的贡献还不够大，但是因为业务的互补耦合，代理商的商业模式更好。这是SaaS频道目前应该关注的路径，而这一条又要追溯到前面“谁”的那一段。谁是我们的伙伴？
一旦这个判断能够成为共识，如何让代理商赚钱应该是渠道部门的重点。另外，代理商做互补业务，我们知道是深挖还是干脆反对代理商分散注意力。
找什么样的代理商可以快速为代理商赚钱，为厂商达成商业目标？这件事在设计之初就能想出来并验证是正确的。这是最好的途径，但也很困难，因为很少有人能一下子做对。在渠道体系中，合作伙伴要有多样性，渠道经理的经验和特点也要有一定的多样性，从为代理商赚钱和发展的角度结合起来；同时要保持开放和探索的心态，发现优质的代理商商业模式，发掘关键要素，然后将这些关键要素结合在合格的代理商身上，使这种模式具有可复制性。
比如，由于企业购买SaaS工具和服务的决策需要一个需求和服务的认知过程，SaaS企业的获客成本高；同时，企业还是有很大的使用成本——因为改变员工习惯是一种类似于改变的管理行为，带来了客户使用SaaS效率低的问题，自然更新率就上不来了。
但是如果是相关的咨询公司或者顾问是我们的合作伙伴呢？他会解决企业对需求和服务的认知问题，因为企业付钱给他是为了解决企业发展的问题；同时解决了获客成本的压力，因为在咨询服务的过程中，结合了SaaS服务来解决问题；最终企业使用的概率会高很多，更新换代的概率可期。另一方面，SaaS已经改变了其咨询业务模式的缺点，因为咨询业务很可能是一次性或一个周期的服务。现在可以变成每年持续收费，可以持续关注客户的进度，获得新的咨询项目机会。
是不是有很多类似耦合特性的业务需要不断探索？我经历过一个工程机械行业的扩张案例，都是在找合适的人或者合作伙伴。一个人的销量能顶一个10人导演团队的销量，乐此不疲的老兄弟应该都知道。原本看不到的客户被开拓了，同时销售效率提高了5倍以上，对双方来说都是赚钱的好事。
沿着这个思考点可以深入挖掘，应该是“客户重用和商业增值”。它的前提是单个业务的获客成本高，很难留住。从而通过复用降低成本，通过价值耦合增加业务价值，增加交易次数。同样，符合相似逻辑的合作机会也值得深挖，反复尝试。
如果你再怎么努力，也不能重用客户来降低获客成本，那么SaaS频道的创业机会可能已经出现了。
综上所述，想尽一切办法让代理商赚钱，不如想尽一切办法管理代理商。打造一个盈利的代理模式，会让施工的每一个环节都进入一个良性循环；相反，总是在泥潭里挣扎，整个生态枯萎，互相博弈，不断堕落，不断招新，让彼此痛苦不堪。
关于渠道业绩增长和能力提升
业绩增长有不同的途径，不同的销售模式会带来不同的增长机会:
销售额=人均产量*士兵数量=人均产量(不含2个月新兵)*成熟士兵数量+新兵收入(2个月以内)
销售额=人均产量*7*合格董事人数(董事1+7)
销售额=客户单价*客户数量=客户单价*意向客户数量*交易转化率
销售额=新单收入+续费收入=新单收入+续费金额*续费金额费率
销售额=新发展名单+续保收入+老客户推荐收入。
销售额=10%头部代理销售额+40%骨干代理销售额+20%待开发+15%新合作伙伴+15%淘汰(代理销售额)
销量=一线城市产量+二线城市产量+零散产量=广州、广州、深圳、杭州+广东、浙江、江苏、山东+中部+其他。
销售额=小微客户收入+大客户收入=小微客户收入+各行业客户收入。
销售额=小微客户部(新订单单位面积产量*士兵数+续保金额*金额续保率)+大客户部(新订单收入+续保金额*金额续保率)
类似的公式还有很多。每个不同的等式有不同的关注点和管理点。越往下，管理越精细。分类的能力几乎决定了销售管理的能力。能否按照分类的特点进行管理，要看能力和成本。渠道的能力建设就是选择成长公式，想尽一切办法收集公式的影响因素。这些元素可以从直销、优秀的代理商或者朋友那里找到。总之，厉害的地方不断提炼强化，最终提炼成销售团队的独门绝技；对于薄弱的地方，要通过不断的施工来弥补，避免因为这些薄弱点而决堤千里。
代理商之间存在很大的地域差异，比如客户集中度的差异，当地客户的行业和支付能力的差异，对SaaS产品的认知差异，人员能力的差异。能否满足同一套输出的代理的开发需求？但是如果要区别对待，渠道业务部门本身需要建立更强的能力，这也成为了制约很多公司往这个方向走的主要原因。
但是认真想想，是不是应该采取差异化？这在很多公司还是有争议的。肯定有各种制约，但在我看来，主要还是认知的问题。
我对代理商发展和扶持的看法应该遵循改革开放的道路逻辑:让一部分人先富起来，让一些区域优势明显的地方先跑起来。不同地区可以采取不同的支持，甚至试行不同的政策。渠道业务部门可以在政策、激励、技能输出，甚至扶持方面采取差异化的方式。
那岂不是太不公平了？
公平性表现在，基础政策和支持在标准和产出上要统一，但对于不同条件和特点的地区，要根据代理商自身的意愿、能力和客户资源特点，给予不同的支持和激励政策，确保这些地区先发展起来。不断建立不同类型的标杆，支持、鼓励、肯定可复制、可挖掘的新标杆，并请标杆代理商分享。请访问基准，并根据当地情况带领其他人在各自区域发展业务增长。
一句话总结，不断细分，打造多元化的特色和能力。不仅要有统一严格的统一播放输出，还要有不断的新尝试。对于新模式，找出共性，不断复制拓展，是渠道的创新做法。
关于渠道运营和激励
在我们面前，渠道运营包括渠道政策、激励、培训、提高效率的方案或工具、目标文化、渠道经理的发展和关怀等。，并且可以添加其他内容。先说这些吧。
渠道政策，主要内容有代理分级和支付返还政策、区域管理政策(行业客户管理政策)、价格管理政策、冲突与合作政策、分级支持政策。政策设计主要是在公司财务或资本模式的监管约束下，集中尽可能多的资源做重要的事情。这个题目细分复杂，有机会可以单独写。
通过政策引导，促进代理合伙人在规范范围内充分发挥主动性、资源能力和创造性。因此，制定渠道政策的思考点应该集中在制定规范的同时推出标杆代理商。另外，需要提醒的是，所有政策都要严格，适度灵活(5%左右，不超过10%)。退款政策的弹性主要用于集中激励，管理政策的弹性在于容忍一定的“乱象”，留一点灰空。只要不损害他人利益，有利于业绩的成长发展，它就是适度存在的，因为很多好方法的出现都是因为能容忍一点“乱”。
运营，一方面要不断的复制和训练标准打法——比如晨会、夜会、拜访量、新客户数量等日常管理要进行并督促到位。这些都是例行执行的一部分，需要日复一日的坚持、督促和塑造；另一方面，要创造新的价值，核心是发现优秀的模式，分析并推广。比如通过数据表现，找到比较牛的指标或优秀模式，挖掘成功因素，找出普遍性，尝试复制。比如上面公式中的“人均产量”，当主力代理还在每月40-50万的业绩时，某地代理人数较少的士兵，三个月就做了300多万的销售，销售额分别是80万、100万和120万。这些数据值得分析、挖掘和采访，以找出关键的成功因素在哪里。是好的招聘之举，还是目标客户行业集中？这个层次的客户购买产品的核心需求是什么？销售人员的能力特点是什么？客户的发展战略是什么？能否提炼出好的工具或者通用的可复制的解决方案来提高销售效率？
当然还有客单价、意向客户成交率，甚至兵数、总监数等很多指标，都积累了很多独到的经验。需要发现，然后挖掘，提炼，推广一系列的操作手段，把这个经验复制到可种植的土壤里。
还有一个经验就是，在实践中会发现有很多优秀的代理人，有些会在未来几年内被发现是优秀的，有些曾经或者曾经是优秀的。他们有自己独特的业务，智慧超越我们。大多数情况下，有了合适的合作伙伴，他们将凭借正确的政策和令人兴奋的激励措施大放异彩。
因为代理商自负盈亏，而且每天都在接触市场和客户，所以要听听他们对市场和内部的反馈和建议。对我们听到的问题和现象进行深入思考。如果能把这些现象和渠道运营中遇到的瓶颈结合起来，时刻记住让代理商赚钱和发展的关键点，或许能找到更好的发展和调整路径。
渠道的核心是能够灵活设计和使用杠杆，用有限的资金和资源充分放大激励。这种借鉴超女和中国好声音的赛制，包括Tik Tok和Aauto Quicker等平台的机制，有一个重要的特点——就是变得流行，创造财富，奖励少数人，吸引更多的参与者，推动火热的生态系统。
因此，激励措施应该奖励那些核心问题。这个点通常是当下需要关注或者建设的能力，奖励人头，奖励规模下的人均效率，奖励创新等。该奖励的要奖励。同时要注意如何避免为了获得奖励而在表演中作弊。
渠道激励的具体操作方法和细节不在本文讨论。欢迎大家谈谈自己经历过或者知道的渠道激励案例。大家一起分析学习吧。
最后一个是渠道业务团队的关注，目标文化是渠道自驾持续发展的关键因素。团队对目标的重视程度，不仅关系到每个人的表现和评价，还关系到一个团队能否有一个不断学习和成长的氛围。规划设计渠道经理团队的职业发展，建议打通直销与渠道的沟通。让一些有意愿的优秀直销总监和渠道经理相互轮换，建立交叉成长的渠道，防止渠道团队丧失一线业务管理能力。在此过程中，给予优先支持和不断培训，以帮助轮换的成功。同时，与其为了短期的业务目标而放弃轮岗，不如因此而流失人员。因为渠道经理团队:1、需要保持最新的业务能力，不要成为只会压任务的旅游喉舌；2.需要新的增长渠道。ta不一定能在外面飘很久，但是回到公司，很可能无法胜任直销；3.长期出差的人需要更强的组织认同感。而优秀的直销业务总监，一旦被培养成渠道经理，会带来更多的战斗力和纯粹性。
因为渠道建设中的一些想法和做的事情，其实都是一些简单的道理和逻辑。但是我在市场上经常听到两种声音:一种是渠道太专业，求教，或者什么样的高人都可以做，好像做渠道需要多大的经验，对游戏了解多少；另一种是大量的从业者，包括一些商业领袖，总是按照经验做事——别人招商；人压任务，我也压任务；人家独享政策，我也做独享；人民退款制度或拿货制度，我们也可以这样做；过去怎么支持，现在怎么支持；过去怎么训练，现在怎么训练。这是典型的经验主义。当你遇到一件事，你会自动把它和过去进行比较。属于知其然不知其所以然。
综上所述，由于对渠道业务的特点认识不足，业务的实现路径不准确，甚至目标设定错误，导致渠道管理出现很多奇怪的现象。渠道上常见的错误通常是，单纯为了GMV的增长，不计成本，或者为了更新率的提升，用尽一切手段，或者单纯为了利润目标，降低返还比例。似乎这些都是为了迎合资本的某种成长逻辑。事实上，他们使用单一的指标和思维维度，制定不健康的战术，最终毁了企业。
这篇文章的重点内容可以简单概括为:渠道管理的核心是让代理商赚钱，代理商赚钱的关键不是简单的依靠多倍回报，而是高效的重用客户，降低成本，增加利润；渠道能力的提升关键在于精细化分类后的管理支撑能力。渠道运营的核心是复制标准输出，挖掘优质典型推广；渠道激励的关键是灵活的设计和杠杆，有限的资源撬动合作伙伴更多的投入和产出。
事情做对了，出现的问题也是幸福的烦恼，事情本身就做错了，陷入泥沼而不自知，越折腾越无法自救。朝着正确的方向努力，构建能力，解决当下必要解决的问题，就走在正确的路上了，剩下的就是快慢的问题了。这也是常说的：先做对的事儿，再把事情做正确。
