中小企业的生存之道怎么走？中小企业该如何发展？
当一个声音被过度放大时，其他声音就不太可能出来。对中小企业的危机和出路的一些看法也正是如此。首先，中小企业问题的根源是什么？回答:没有适应市场变化。这是毫无价值的废话
当一个声音被过度放大时，其他声音就不太可能出来。对中小企业的危机和出路的一些看法也正是如此。
首先，中小企业问题的根源是什么？
回答:没有适应市场变化。这是毫无价值的废话。
没有企业拒绝适应市场变化。出现这种情况，要么是认知的问题，要么是能力的问题。前者是“软件”过时了，后者是“硬件”过时了。其实不管哪方面过时，根本原因还是运营商过时。
中国大量中小企业的老板，长期坚持商人意识或销售理念。在市场高速增长时期，尤其是在中国这个巨大且不平衡的市场，中小企业的市场和销售空非常多。
但是，当市场从外延式增长转变为内涵式增长时，即使是大众产品也要有特色，质量好。企业一方面要有创造能力和R&D能力，另一方面也对设备、工艺、技术提出了更高的要求。再加上中国大部分龙头企业并没有实现足够的创新来惠及所在行业，大部分中小企业已经失去了生存的基础。
我不认为这些中小企业是过剩产能。它们是过时的产能，必须淘汰。
回答:没有热情拥抱互联网。
我只想说，不是这些企业没有拥抱互联网，而是他们的老板没有热情拥抱互联网。或许这些企业的老板们可以利用互联网提供的机会进行新的创业，为个人找到一条出路。但如果他们以自己的企业立足于“互联网+”，是没有出路的。因为系统解决企业的制造问题更现实，更重要。
中小企业生存的重要基础之一是周转快，但需要创造能力、R&D能力、设备、技术和技术支持。没有扭亏的能力，中小企业靠硬撑怎么有出路？
答:环境变化太剧烈了。
的确，即使是跨国公司也无法应对这样的环境变化。这也是跨国公司从中国转移资本的原因。中国的中小企业可以享受很长时间，这是一个特殊的现象。中小企业本身就是一种生命周期较短的企业组织形式。不进则退。如果你不能成为一个有效的跟随者或者小众，关门是必然现象，不值得大惊小怪。
中小企业在生存状态上可以分为两种情况:一种是行业龙头企业足够创新，能够为中小企业提供足够的模仿空空间；一种是中小企业有专利或秘方，其他企业难以企及。
总之，中小企业的平均生命周期很短。问题是，在中国人的意识里，似乎无论什么样的企业都能有持久的基础。
第二，什么样的中小企业才能有出路？
简单来说，只有那些有能力解决产品创意、产品R&D、产品生产，且不受资金限制的企业才能找到出路。
对于那些产品平庸、业绩平平、持续亏损的企业，最好是关停。中小企业最典型的特点就是一旦因为产品问题出现亏损，很容易进入恶性循环，很难翻身。
相反，在经历了困难之后，至今没有资金问题的企业，很可能会找到出路。这样的企业也有市场基础、产品基础、生产基础、人力资源基础。也就是说，企业只是经历了困难，而没有陷入困境。
第三，中小企业的出路在哪里？
这是一个很难给出满意答案的问题。
所有的企业都想得到一个简单易行的答案，但是没有这样的答案。而能给出的答案很简单，简单到没有任何投机取巧的机会。
1.团队问题
企业需要建立一个能够促进创新和创业的管理团队。
过去没有出路，所以企业需要创新。在过去相当长的时间里，中国企业不断取得进步，无论是在营销、产品、技术还是管理方面。但是这种进步是建立在学习和模仿的基础上的。今天的问题是跨国公司“其美难学”，本土龙头企业留给中小企业学习模仿的空间很小空。换句话说，现在的中小企业已经遇到了学习和模仿的天花板，没有创新能力很难生存和发展。
在我们的观念中，中小企业是通过学习和模仿来生存和发展的。事实上，中小企业的经营者必须具有企业家精神，甚至企业家精神是通过总结优秀中小企业经营者的特点而总结出来的。
“二次创业”的概念在2000年左右非常流行。当时问这个问题正是时候。环境好，条件好，战略引进恰逢其时。当时推动二次创业并取得突破的企业，今天状况良好。如果当时是雨天推广二次创业，今天问这个问题就是一种冷落。
市场环境的变化使得所有的产品都要重新做，所有的市场都要重新开发，所有的经营理念都要重新梳理。所以，你可以说这是创新，也可以说是创业。
这一切都需要一个称职的领导团队。我见过很多无能的商业领袖在那里苦苦挣扎，我不忍心告诉他们，拯救企业和我自己的最好办法就是停止运营。
2.营销问题
在过去的观念里，市场细分是大中型企业的事，中小企业做的似乎是不需要细分的大众市场。是的，中小企业做大众市场，大众市场也需要市场细分。
换句话说，中小企业不能再像以前那样继续生产没有特色的大众产品。要深入研究客户需求，为目标客户打造特色产品。虽然完成这种转型非常困难，但中小企业必须跨过这道坎。
在渠道问题上，中小企业也必须从两个极端努力。
一端是开发渠道和终端进行管理运营的“营销人”，覆盖能力大。从河东到河西三十年，渠道整体扁平化完成后，中小企业又需要省级甚至跨省分销商了。经销商不再是企业的附庸，而是把企业变回“生产车间”的真正营销人员。
一端是销售端点。这方面的文章和观点非常丰富，由于篇幅有限，在此不再赘述。唯一要强调的是，中小企业发展电子商务是必要的，但如果地面问题不先解决，电子商务可能只是一个梦想。
3.规模问题
做大做强一直是中小企业的梦想，是时候醒醒了。
以前的企业，无论大小，都有可能做大。今天的中小企业，尤其是小企业，必须立足于“小”的思维。小，一定要好，否则没有立足之地。好，体现在质量好，服务好，口碑好。
大企业靠的是制度和流程的力量，小企业靠的是个人能力和效率。有吸引力的工资政策和严格的绩效考核对中小企业来说非常重要。
没有对规模的正确态度，中小企业就很难有针对性。有些行业适合小微企业，有些行业适合中小企业，有些行业只适合大企业。比如啤酒行业，如果你在这个行业没有规模，你就得做作坊。
除了上述问题，中小企业面临的最严重的问题是人才问题。这方面我没有什么好的建议。唯一的建议是，企业领导忘记自己是老板，充分调动自己的精力，耐心带领团队。
一个没有带领团队能力的中小企业是没有出路的。在今天，除非你不惜重金，真正的人才是不会委身于中小企业的。再一个，要有好的商业运作模式。
声明:文章仅代表作者观点，版权归原作者所有。如果来源标记有误，或者涉及作品版权，请告知，我们会及时更正/删除。
目前市场经济的发展非常需要这样的单位合伙创新！解放老板，带动企业的内在动力，为自己做，唤醒员工的动力，真正让员工自己创业当老板，而不是拿着工资主动去做！
单位创新:层级伙伴关系！企业采用“文化+平台赋能+单位创业”，赋能员工为自己做！
单位合伙制模式，彻底颠覆传统股权激励、阿米巴经营、绩效考核、积分制管理，改变传统企业管理模式。
让老板更有面子，更有尊严，生意和生活更轻松。
【单位合伙模式三大核心点】:
第一，让员工自己做。
二、单位合伙的四种模式:
分钱，利润，分享和分割。(不同对象，不同模式)
三。单位伙伴关系模式的五个要素:
1.应用场景:每个模式都设计在不同的场景中。
2.平台赋能:公司给单位提供什么资源等。
3.单元划分:每个单元应该如何划分。
4.角色定义:单元中的每个角色是如何定义和划分的。
5.合伙机制:如何设计合伙机制？
单位合伙模式已经成为企业利润、员工福利、客户渠道的高增长驱动力！单位合伙让企业的新合伙人什么都要操心，主动做好。老板不再是孤军奋战，而是一群狼勇士团队在为企业拼搏。
合伙制彻底回归公司治理，管理的本质，企业的初心，彻底解放老板和企业的最初创始人！
【单位伙伴关系三大机制】第一个机制:平台赋能。
作为公司平台(PU)，赋能公司下面的单位。类似于滴滴司机和滴滴平台，滴滴司机是由滴滴软件app (PU)这个平台赋能的，PU是一个事业部(BU或SU)。一般来说，平台赋能是指资金、资源、策略、组织、文化体系、技术、客户资源等方面的赋能。由公司给予事业部(BU或SU)，让员工零风险、零成本自主创业，实现自启动、自组织、自驱动。
【单位合伙的三种机制】第二种机制:单位分割。
比如我们服务过的海南的一家公司，是做工程检测的，是做房屋检测全过程的。首先它有一个销售部门和一个执行部门做信息检测。首先分为A、B、c三个单元，单元A主要是销售人员，每个销售人员为一个单元，分为单元A1、单元A2...B单元是执行用单元，需要去现场执行和测试。B单位是一个新单位，有三个人，C单位是A和B的组合，都是负责销售和执行的。正是通过这种3层单位，企业被分割，而不是共享或占有，真正被分割、被问责、自组织和自驱动。让真正的员工自己去做。
【单位合伙的三种机制】第三种机制:会计规则。
就是单位分了以后，怎么给他们钱核算。这涉及到单位合伙的四种模式。下图有四种模式——分红、转包、拆股、分拆。现场同学把刘老师讲解的四种模式总结的很透彻！
1.单元运营【分红模式】:公司内各业务单元(如门店、项目团队、销售团队、技术团队、行政团队、分子公司)均可独立核算。当实际利润超过基准利润时，各单位可享受经营分红奖励。
2.单位创业【分包模式】:分包模式。企业可根据实际情况在方案实施中增加新老客户的划分和比例。根据企业的业务形式，可以划分为多个业务单元。企业可以为业务单元提供品牌、客户、资质等平台赋能，让奋斗者内部自主创业，与公司进行独立核算，自主经营，自负盈亏，培养和储备人才，实现企业的长远战略。
3.单位投资【股权分置模式】:传统的股权激励是大锅饭，没有起到股权的作用。单位投资受益更科学，股权分等级，股权增增增。运营股东，全职；溢价的股东；资源股东，量化。
4.小微裂变【分拆模式】:分拆模式成立独立公司，企业平台和合作伙伴共同投资。实施业务分拆、资产分拆、项目分拆。分拆模式让公司经理成为创始人。一个公司做大做强，就是小微公司的裂变。
单元合伙模式，让员工主动干，利润高增长，老板更轻松！
