5种绩效考核方法kpi都含哪些 超详解析这五种考核法

一、绩效统计方法绩效统计法又称成绩记录法，主要是利用各种原始生产(工作)记录和其他记录的统计数据，直接反映员工的工作成绩，以此来考核员工的绩效。绩效评价法主要适用于工作

一、绩效统计方法

绩效统计法又称成绩记录法，主要是利用各种原始生产(工作)记录和其他记录的统计数据，直接反映员工的工作成绩，以此来考核员工的绩效。

绩效评价法主要适用于工作任务明确、稳定的岗位，工作成果可以用量化的形式表示。比如生产线上的工人就适合这种评价方式。企业在应用绩效考核方法时，应尽量将所有反映员工工作业绩的指标都包括在内，以便全面考察每个员工的工作业绩。

所谓询问法，就是通过面试、座谈、问卷等形式对工作人员进行评价。根据调查询问手段的不同，调查询问方法可以分为以下三种形式。

1.采访方法

应用面试方法时，有两种面试对象可供选择:一种是考生本人；第二，是与考生相关联的第三人。面试方式的突出优点是使考核更加深入和具体，有助于从多个角度考察员工的表现。但是面试方式也有一定的局限性，就是工作量大，时间长。如果考生人数较多，则不适用面试方式。

2.讨论方法

讨论的方法是通过召开各种座谈会来收集被考核人的评价意见，以此来评判被考核人的工作表现。

讨论法适用于要求评价意见全面、详细、深入的考核，如企业各级管理人员的考核。通过讨论实施绩效考核有以下注意事项:

(1)选择合适的参与者，参与者既要有一定的代表性，又要能发表具有评价参考价值的意见。

(2)会议主持人要善于创造大家畅所欲言的氛围。

(3)会议主持人要善于掌控、控制和引导会议的进程。

(4)在会议过程中，应准备好记录和意见。

3.问卷法

问卷是通过发放、填写、回收、整理、汇总各种评价问卷，对员工进行评价的方法。问卷法的优点是可以收集大量的民众评价信息，全面反映民众的倾向和意见，所需工作量不大。

问卷法的缺点是受书面表达和问卷格式的限制，难以充分发挥意见，因此难以达到更深层次的分析和评价。

三、图表尺度评价法

图形评定量表，也称图形评价法，是最简单、应用最广泛的工作绩效评价工具之一。在应用图标度评价法时，组织期望的一些绩效成分(如质量、数量或个人特征等。)都是提前列出的，大范围的工作表现等级(从“不满意”到“优秀”)也在列。在进行工作绩效评估时，首先针对每个员工，从每个评估要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每个员工得到的所有分数汇总，即得到其最终的工作绩效评估结果。

图表评价方法有多种变体，比如可以通过细化指标项来评价某个岗位的具体表现。一般来说，考评员可以先从考评员所在岗位的岗位说明书中提取指标的维度，再从岗位说明书中选择与岗位密切相关的关键职能领域，然后对关键绩效指标进行汇总分析，并注明各个指标项的重要性，即确定权重，从而完成指标细化的工作。

本发明使用方便，能够为员工提供量化的绩效评估结果。然而，图尺度评价方法不可避免地存在一些缺点。比如，如果不能有效引导行为，这种方法只能提供评价结果，而不能提供解决问题的方法。这种方法的准确性不高，因为评价量表上的分数没有给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评价，评价者只是主观实施评价。

四。关键事件法

关键事件法是主管记录员工日常工作中的关键事件，其中一个特别好，另一个不好的评价方法。在预定的时间内，通常是半年或一年后，主管利用积累的记录与被评价者讨论相关事件，为评价提供依据。关键事件方法包括三个要点:

(1)观察。

(2)对员工所做的事情做书面记录。

(3)关于工作成败的关键事实。

关键事件法的主要原理是确定员工的工作行为，并选择最重要和最关键的部分来评估结果。本方法中每个事件的描述包括以下内容:

(1)事情发生的原因和背景。

(2)员工特别有效或多余的行为，即关键行为。

(3)关键行为的后果。

(4)员工能否主导或控制关键行为的后果。

对于如何有效记录员工的关键行为，可以参考STAR法。所谓的STAR方法是四个英文单词首字母的组合:情景、目标、动作和结果。

情境——行为发生时的情境是怎样的？

目标——为什么要这么做？

行动——当时采取了什么行动？

结果——采取这个行动的结果是什么？

关键事件法是由美国学者福利·诺格和伯恩斯于1954年共同创立的。这种评估方法的主要优点在于，它侧重于职务行为，因为该行为是可观察和可测量的，并且该行为的任何可能的利益和功能都可以通过这种方法来确定。具体来说，关键事件方法具有以下优势:

(1)主管在向下属解释绩效考核结果时，能够提供确切的事实依据，增强考核结果的说服力。

(2)确保组织在评估员工绩效时，是基于员工全年的表现，而不是最近一段时间的表现，从而有效避免近因效应。

(3)有针对性地帮助员工提升绩效。

同时，关键事件法也有以下两个显著的缺点:

(1)费时费力，要求主管花大量时间观察、收集、总结、归类那些关键事件。

(2)过分关注员工的关键绩效，忽视了员工的平均绩效，难以客观评价中层员工的绩效。

为了最大限度地发挥关键事件法的优势和劣势，企业在应用关键事件法时应注意以下事项:

(1)记录的事件必须是关键事件，即典型的“好”或“坏”事件。记录的关键事件必须是与被评估人的关键绩效指标相关的事件。判断是否为重点事件，主要是根据事件的特点及其影响。

(2)关键事件法一般不单独作为绩效评价的工具，而应与其他绩效评价方法相结合，为其他评价方法提供事实依据。

(3)记录的关键事件应是员工的具体行为，而不是评价者的主观评价，应区分事实和推测。

(4)关键事件的记录应贯穿整个评估周期，而不仅仅是在接近评估的最后几周或几个月。

(5)关键事件法不适用于以结果衡量绩效的工作，因为关键事件法是一种基于行为的绩效评估工具，所以如果员工的绩效主要通过工作结果来体现，应用关键事件法很难取得理想的结果。

等级量表法

等级量表法是将员工的绩效分成若干项，每项后设置一个量表，由评估者进行评估。等级量表法是最古老、最常用的评估方法之一，它简单易用、省时高效。

等级量表法创造了一种量化的考核方法，反映了与员工绩效相关的每一个因素，因此可以更好地实现考核目标。总的来说，评定量表使用简单方便，评定结果可以有效地作为员工调薪和岗位变动的依据。

等级量表法也有一些缺陷。使用这个量表，考官容易出现晕轮错和中错。过于宽松或温和的考官会把每个人的每一项都评为高分或平均分，从而失去绩效考核的意义。此外，许多评定量表并不针对某一特定岗位，而是适用于组织中的每一个岗位，这导致评定量表缺乏针对性，难以全面具体地反映员工的绩效水平。

评级标准示例

六、行为锚定等级评估方法

行为锚定等级评价法是对工作中可能发生的各种典型行为进行评分和测量，建立锚定量表，并以此为基础对员工的实际工作行为进行评价的评价方法。

锚定行为评级法本质上是将关键事件法和评级量表法结合起来，兼具二者的优点。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步发展和应用。它有效地将关键事件与等级评定结合起来。通过一个行为等级评估表可以发现，在同一个绩效维度上有一系列的行为，每个行为都代表了这个维度上的一个具体的绩效水平。按等级量化绩效水平，可以使评价结果更加有效和公正。

锚定行为评级法的目的是用一个评级量表对表现特别优秀或特别差的叙事进行量化，从而结合描述性关键事件评级法和量化评级法的优点。实施行为锚定等级评估方法有五个操作步骤:

(1)进行岗位分析，提取关键事件，从而描述一些代表优秀绩效和低劣绩效的关键事件。

(2)确定评价等级，一般分为5 ~ 9个等级。为关键事件确定一些绩效指标，并给出准确的定义。

(3)另一组管理者对关键事件进行重新分配，将其归入最合适的绩效因素指标，确定关键事件的最终位置，确定绩效评价指标体系。

(4)审核绩效评价指标注册划分的正确性，第二组人员将绩效指标所包含的重要事件由优到差，由高到低排序。

(5)建立最终工作绩效评估体系。

七。个体排序法

个人排名法又称排队法，是将员工从好到坏进行排名。在应用这种评估方法时，只有一个员工可以是“最佳”的。个人排名法假设排名相邻的两个员工之间的差距相同。例如，如果要评估一个部门中的30名员工，则假设第1名和第2名之间的差异与第21名和第22名之间的差异相同。

个人排名法的具体操作方法如下:对某公司市场部员工进行考核，首先列出市场部员工，共10人。然后从这10个人中找出最差的员工A，在名字旁边标上“10”，再从剩下的9个名字中找出最好的员工F，在名字旁边写上“1”。然后从剩下的8个人中找出最差的员工G，标为“9”。如此反复，直到所有名字都标上数字，然后排出员工的功过顺序。

强制分配法，又称强制分配法、硬分配法，是基于正态分配原理，即俗称的“中间大两头小”的分配规律。事先确定评价等级和各等级占总人数的百分比，然后根据考生的表现将其列入其中一个等级。比如要求考官把10%的人评为最高等级A，20%评为第二高等级B，40%评为中等等级C，20%评为第二低等级D，最后10%评为最低等级e，以通用电气公司(GE)为例。绩效评估在GE被称为session C，即每年的4月份，GE应用强制正态分布法对所有员工的绩效进行评估。评估系统将20%的员工评为最佳(A级玩家)，10%的员工评为最差(C级玩家)，70%的员工根据他们的表现进行评级，公司将根据每个员工的评估结果。

强制正态分布方法的实施遵循以下基本步骤:

第一步，确定A、B、C、D、e五个等级的奖励实施标准，不同等级之间的差异要有足够的激励作用。

第二步是对所有考生进行百分制评分。

第三步，对每个考核人，对称去掉部分最高分和最低分，计算每个员工的平均分。

第四步，将部门所有员工的平均分相加，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的平均分。

第五步:用每个员工的平均分除以部门的平均分，得到一个标准化的评价分数。那些标准分数为1(或接近1)的员工应该得到“中等”的评价，那些标准分数明显大于1的员工应该得到“好”甚至“优秀”的评价，那些标准分数明显低于1的员工应该得到“通过”甚至“不及格”的评价。

第六步:按照预先制定的奖励标准，对不同级别的员工进行奖励。

强制正态分布法适用于考生多的情况，操作简单。而且由于遵循正态分布规律，这种方法也在一定程度上减少了考生过于主观带来的误差。同时，强制正态分布法也有效避免了评价中过于严格或过于宽松等片面现象。然而，强制正态分布方法的缺点也是显而易见的。具体来说，这种方法有以下缺点:

(1)如果员工的绩效水平实际上没有遵循设定的分配模式，对员工进行硬性区分，容易招致员工的不满。

(2)员工只能分为有限的几类。难以具体比较员工的差异，在诊断工作问题时无法提供准确可靠的信息，从而难以提供员工绩效改进的建议。

(3)导致马太效应，导致模型越强越强。对员工进行强制分级，很容易导致强者愈强的格局。得到肯定和给予更多机会的员工会加倍努力，表现得更加突出，而其他员工可能会因为得不到充分肯定或对评价结果不满意而增加挫折感，降低对公司和上级领导的认同感，从而影响工作效率。更严重的是，他们会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神。比如GE医疗系统的销售部，有两个员工表现不错，销售业绩、利润率等考核指标不相上下。然而，公司有一个硬性规定，只有20%的员工可以被评为A级员工，享受更高的奖金和福利以及其他奖励。当时意味着只能有一个人被评为A类员工，而他的上级经理，进退两难，把A评为A类员工，把B评为B，结果公布后，员工B心理不平衡，工作质量明显下降。三个月后，他跳槽去了竞争对手西门子。

(4)部门与部门之间考核标准不同，但奖惩标准相同，导致部门之间矛盾，甚至员工心理失衡。应用强制正态分布法后，部门间业务范围差距较大，不能采用同一评价标准。但是全公司的奖惩标准是一样的，比如A类员工加薪15%，一年两次培训机会。由于各部门的工作量和难度不同，对整个公司的业绩和发展的贡献也不同，这就不可避免地造成了部门和员工的心理不平衡。比如一线销售部门的员工工作努力，业绩突出，但得到的报酬和行政部、后勤部等业务支持部门的员工是一样的。销售人员心理不平衡，抱怨很多，容易造成工作懈怠。当部门之间的业务合作，如销售活动，得不到行政部门的有效支持时，他们采取消极的态度，造成部门之间的冲突。

配对比较法，也叫相互比较法，就是把所有的考生列在一起，两两比较，表现较好的得1分。最后，把所有考生的分数加起来，分数最高的就是表现最好的那个，然后按照分数的顺序排列考生，从而确定不同考生的表现。

成对比较法和序贯比较法的区别在于，它采用成对比较法对所有的考生逐一进行比较。比如有10个博士。评价时，每个医生与其他9个医生一一配对，共进行9次配对比较。每次匹配比较后，工作绩效好的医生得“1”，工作绩效差的医生得“0”。配对后，把每个人的分数加起来。分数越高，评价结果越好。

配对比较法不适用于考生过多的情况。一般来说，考生人数不应超过10人。