中层经理人如何在不同工作内容的下属之间营造竞争氛围？

一堆棉花和一堆铁，怎样建立起比较关系？是比较体积大小还是比较重量多少？没有标准，就无法比较。
所谓竞争关系，实际上就是一种对比关系，通过对比，按照某种标准进行排序，序之先后，就是

一堆棉花和一堆铁，怎样建立起比较关系？是比较体积大小还是比较重量多少？没有标准，就无法比较。

所谓竞争关系，实际上就是一种对比关系，通过对比，按照某种标准进行排序，序之先后，就是竞争结果之体现。

要在不同工作内容的下属之间，营造竞争氛围，必须先建立起“同质”的、可对比的工作成果关系，否则，就像棉花和铁之间，是要比较体积呢还是比较重量？

绩效管理是一种很好的工具，籍此可以建立起不同业务部门之间良好的竞争氛围。

我曾利用绩效管理工具，在工程设计公司不同专业部室之间推广应用一种“竞争手段”，取得良好效果。

绩效管理工具是一个管理系统，不要等同于人们普遍知晓的“绩效考核”。它包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效评价四个部分。

我当时所在的工程设计公司，500多人，共19个部室，包括职能部室和专业部室，不同部门的工作性质不同，必须找到一种同一的尺度，衡量不同部室的工作效果。

在这里，我只拿出绩效管理中的一个内容，来简单说明绩效管理的使用问题。

19个部室，每年都面临着“内部培训学习”活动，但是不同部室的内部培训内容完全不同。如何建立对比关系？

在建立绩效计划时，由各部室先自行制定年度培训计划。从绩效管理角度，计划工作量越少，越容易完成，部室自然会选择简单、易完成的计划。为 避免出现这种情况，我在绩效计划环节，增加了“绩效计划饱满度”指标，与“计划完成程度”之间确定不同权重值，两项指标的考核得分由第三方确定。这样，各部室就会平衡本部门的培训工作“计划的数量”多少和“计划的完成度”。部室如果想少做培训，就会很容易完成计划，但“饱满度”上就扣分了；若“饱满度”上增分，必然会加大工作量，一旦完不成也会扣分。这种平衡的决定选择权在部室。

当各个部室编制完成绩效计划后，就会得到第三方给予的评分值。19个部室在计划编制阶段，就已经开始第一次“排序”了。

按照绩效考核周期，每个周期（比如一个季度）组织一次绩效考核，确定19个部室计划完成程度，获得相应的分值，再按照预先确定的权重，将饱满度分值和完成程度分值加权计算，确定19个部室的排序关系。

计算19个部室得分的均值，以每个部室得分值与均值比较，得出不同部室的“绩效考核系数”。在总奖金一定的情况下，考核系数用于下个周期内不同部室奖金的一个调整因素。当然，部室之间不同人数、部门等级等因素，也要一并纳入奖金的分配中，绩效考核系数只是其中之一。

绩效计划的内容，包括很多方面，培训只是其中之一。所有计划内的工作，都与培训一样方法，纳入绩效管理中去。

每个考核周期的结果用于下一个周期。一年内所有考核结束，累计用于年终的考核评定。

这样，就把不同工作内容的19个部室，转化为“同质”的考核管理，自然就建立起了19个部门的竞争关系。

部门之间的竞争关系很容易建立，但部门之间的合作关系，有时更重要。管理者应予以重视。