大润发离职董事长黄明瑞说“我赢了所有竞争对手，却输给了时代”是什么意思？

这是真实的心声，大润发在有线的商战中赢了所有对手，可在无线的商战中却输给阿里巴巴，因为阿里巴巴是移动互联时代的一代天娇。
移动互联获客成本比超市低，运行成本更是忽略不计，

零售的本质没有变，超市玩家们，有人登顶、有人掉队、有人黯然离场。

被收购的大润发，黄明端被逼出走，丢下了一句令人感伤的话：“我打败了所有的对手，却输给了时代”。

超市大玩家们：“别以为你稳了。”

一、逐鹿中原

零售是国民支柱产业，三驾马车中最强劲的一架马车；零售也是各路豪杰施展抱负的最大舞台。从前首富黄光裕、到马云、再到世界首富贝佐斯，无不是诞生于零售。

超市便是零售业中一股持久、活跃、不可小觑的力量。

1978年，中国改革开放的元年；三年后的1981年4月12日，在改革开发前沿阵地——广州，诞生了中国内地第一家自选超市——广州友谊商店。压抑已久的消费冲动，遇到琳琅满目的产品、高档的环境，购物欲彻底爆发，广州友谊商店一时门庭若市。

资本嗜血，看着广友大赚钞票，持币者纷纷加入。

1983年北京京华自选超市入场、1985年杭州菁青自选超市入场、1991年联华超市、华润万家入场、1995年—2000年间，大玩家麦德龙、家乐福、沃尔玛、大润发纷纷入场。时值中国改革开发，GDP增速以两位数的增速高速发展，各大超市玩家大展拳脚，各施所长，逐鹿中原；超市站上历史舞台，在中国零售业史上挥写浓墨重彩的一笔（见下图：“逐鹿中原：超市大玩家”）。

没有金刚钻，不揽瓷器活，没有三板斧，难打超市仗。

超市发端之时，其直接竞争对手是：批发市场、贸易商场、地摊。

针对批发市场和地摊的关键是店态，提供消费者多种选择、优雅的环境、便捷的服务，是满足90年代刚富有的消费者的消费心理。

高大上的店态是所有超市的首选（详见下表），具体做法为：（1）选址在核心地段，面积7000—40000平米；（2）大门头，醒目；（3）陈列美观；（4）环境整洁。

而相对本土而言，外资超市则在“品牌”上占据消费者心智高点，洋品牌：相对当今而言，改革开发初期，国民对洋品牌具有强烈的崇拜感；这是家乐福、沃尔玛在中国攻城略地的关键要素之一。

批发市场、地摊好对付，但贸易商场却不好惹，其在店态、产品多样性并不输超市，想要虎口拔牙，若不能另辟蹊径，非得伤筋动骨、掉层皮不可。

此时，具有先进管理理念的外资超市便站在了这场硬仗的最前线。

贸易商场的盈利模式是：供货商自行定价，商场抽取佣金。这种盈利模式带来的定价模式会造成价格虚高，在没有对比的情况下，消费者自会趋之若鹜，一旦有人成功将价格降下来，则消费者便会一哄而散，又一拥而上去到价格低的商家。

欧美零售商一直是供应链老手，家乐福见机，立刻扛起对抗贸易商场的大旗，而其武器便是改变供货商定价，改由超市方定价。家乐福将供货商商品一次性买断，再小幅加价，出售给消费者。此模式一箭双雕：其一，渠道商愿意合作。渠道商可以大批量供货，不用担心货品卖不出的损失，且账款有保障；其二，消费者开心。家乐福无异于是在帮助消费者压降渠道商的钱，消费者获得实惠。

消费者用脚投票，每天“开心购物家乐福”。2006年，家乐福门店突破100家，“单个门店销售额低于3亿元的店长都不好意思去开业绩会”，家乐福来到了它的顶峰。

晚一年的沃尔玛也使用同样的招式，一路披荆斩棘，只可惜起步晚于家乐福，在2010年前一直屈于家乐福；同年的麦德龙因其主攻TOb市场，独自开辟发展之路。

本土企业中的小玩家受困于没有雄厚的资金、强大品牌号召力，只能偏安一隅，猥琐发育，典型代表便是永辉。

而本土企业中具有强大背景，雄厚资金的华润、联华则走上了一条并购之路，前者并购苏果超市，后者并购华联超市；并购保证了华润万家和华联超市在2010年前位居中国超市前二的位置。

华润、华联、家乐福无疑成为中国超市的霸主；但正在猥琐发育的玩家，或许会是整个超市行业中的C位。

二、猥琐发育的C位

做啤酒批发出身的张轩松见福州城里只要有超市开张，便是门庭若市，于是也试了试水，1995年开设了“古乐微利超市”，尝到甜头，但主业依旧是啤酒批发。

张轩松刚有了原始积累，开设的超市又有足够好的现金流，于是放手一搏，在浸淫多年的啤酒行业进行垂直整合——入股榕城啤酒，这是张轩松人生中的第一次ALL IN，然而这竟成了张轩松第一次大溃败。榕城啤酒颓势不可逆转，财富付之东流后，唯一现金流便是超市，于是张轩松痛定思痛，开启了其all in超市的征程。

2001年成立福州永辉超市有限公司。

张轩松全身心投入到超市事业中后，面临的第一个问题便是，如何长期生存且发展壮大，能够在诸多洋超市的围剿下突围，凭借敏锐的商业嗅觉，张轩松做出了一生中最明智的战略选择：瞄准生鲜市场。

张轩松认为，“这是一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对永辉形成威胁。“张轩松曾经失败的投资经历却教会了他一个极其重要的观念，重视供应链的整合，以及供应链人才的培养。其认为“除非他们（指洋品牌）把产业链也做大，做生鲜需要本土化的专业人才。”

在确定战略方向后，张轩松开启了其漫长的猥琐发育过程：

（1） 打造永辉的店态。

永辉超市店面分布上，生鲜区域是主导核心区域，大约占整个门店的一半左右，而生鲜对永辉的业绩贡献度也与其所占门店面积大体一致，达到45%（2018年数据），比主营生鲜果蔬的家家悦都高。相比之下家乐福、大润发等传统超市则以服装、百货、包装食品为主，见下图。

永辉在店态的尝试处于一直探索、迭代、革新的状态，其经历过红标店、会员店、精品店、超级物种店，而其店态的迭代不仅仅是给消费者品牌辨识度上的认知，也是永辉不断探索适合的战略选择的试错过程。

（2） 重视供应链建设。

永辉在学习沃尔玛的供应链管理理念基础上，结合服装业买手制度的实践，建立了一套供应链管理体系——永辉超级合伙人制度。

合伙人制度并非永辉独有，各大超市玩家都或深获浅的推出过合伙人制度。但永辉的合伙人制度的关键是对激励群体的明确划分，即既包括公司内部员工，又包括供方（当地农民），而对于决定永辉产品线的专才买手们还进行了更大的利益分享——股权激励。

经过多年的猥琐发育后，张轩松和他的永辉不鸣则已一鸣惊人，从2010年开始，成为超市行业中的一颗冉冉上升的新星，并于2017年位列国内超市行业第四位，远远超过当年一时风光无限的家乐福。并举起了新零售大旗，成为了国内零售业的扛把子。

三、降维打击

贝佐斯一语道破零售的哲学：同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。在传统零售阶段，超市是这三者的最有集成者，也正是凭借这三大武器与贸易商场抗衡，打下了超市行业的江山。但一旦有真正能够提供无限选择、顶级购物体验和最低价格的渠道出现时，将会是对超市的致命打击。

在家乐福和沃尔玛享受通过供应链的管理带来的源源不断的现金流，黄明端（大润发创始人）骄傲地宣称“打败了所有对手（笔者注：沃尔玛、家乐福）“之际，一种强大的生物异军突起，对超市业态进行了降维打击，这种生物便是电商。

网上零售从2003年占全国零售总额的0.1%不到，发展到2016年已经超过了15%，而这一比重目前尚没有下降的趋势。

2009年11月11日，淘宝创立了自己第一个双十一，当日成交额5000万，而到了2016年第8个双十一时，当日成交额突破1200亿，远远超过国内任何一家超市一年销售额（见图表：“2009年—2016年各大超市及淘宝双十一销售额）。

而这一切的发生，不过短短的十几年。

享受了十几年红利期的玩家，往往依旧沉浸在胜利的喜悦中不能自拔，而超市玩家们正是如此，直到被强大的对手打到肉疼时才有所反应。

在电商的迅猛发展的打击之下，从2010年开始超市玩家开始面临阵痛期，首先是外资玩家的水土不服（在红利期还是挺入乡随俗的），开始了关店潮。

2010年家乐福西安小寨店关门，成为其第一家关门的中国门店，并且销售开始以每年10%的速度下降。

欧尚超市水土不服，并卖身大润发。

2014年，麦德龙中国实现189亿元的销售额，同比增长缩窄到8%，2015、2016年更是连续两年增幅在1%。

2012年沃尔玛在中国闭店5家，2013年闭店13家，2014年闭店17家，2015年闭店1家，2016年闭店13家，2017年闭店24家，2018年关闭21家。

本土超市玩家日子也并不好过，除了永辉能够维持15%以上的业绩增速外，其他玩家基本上维持在10%以下，甚至是负增长，而大佬级玩家大润发（高鑫零售）和华联则增速降到5%以下，详见下图。

人被挨打的第一反应是反击，不论打得过打不过对手，商场也大抵如此。

麦德龙2011年开始布局电商，2015年，麦德龙推出了升级版的网上商城，，实现了线下门店与网上商城的无缝对接，但粉丝数仅有可怜的70万。2016年，正式入驻天猫超市。

家乐福2014年，推出“家乐福Easy”；2015年，陆续建立自己的物流配送体系； 同年推出“家乐福网上商城”；2018年推出智慧零售旗舰店Le Marche。家乐福中国2018年营业收入约为299.58亿元，营业利润为-4.12亿元，归属于母公司所有者的净利润为-5.78亿元。

2015年沃尔玛收购1号店。

大润发收购欧尚。

并购狂魔华润万家则先后收购苏果、慈客隆、爱家超市、洪客隆、乐购。

然而在趋势面前，无法创新，即使在努力也只是换了死缓。

家乐福中国被苏宁收购，麦德龙准备卖身，沃尔玛也动作频繁，意欲退出中国，大润发（高鑫零售）面临业绩下滑，股价大跌的危险。

四、别以为你稳了

零售的本质没有变，超市玩家们，有人登顶、有人掉队、有人黯然离场。

被收购的大润发，黄明端被逼出走，丢下了一句令人感伤的话：“我打败了所有的对手，却输给了时代”。

那么，是输给时代了么？

也许对于大润发、家乐福、欧尚是这样。

对于永辉是这样吗？

答案显然不是（参见附录：电商对超市各品类的渗透率）。

对于电商已经赢得了对超市的彻底胜利了么？

如果你是一家卖家电、服装、日杂的超市，那么也许你的答案是肯定的。

但如果你是一家卖生鲜为主的超市，你会发现现在是最好的时代，比如永辉，比如家家悦。

专业玩家只会输给自己，而不是时代，除非你不是专业的。

永辉已经赢了么？

电商已经赢了么？

“别以为你稳了”。

参考资料：

1、《谦启股权激励方案班》及股权研究资料中关于永辉超级合伙人的研究；

2、国家统计局；

3、《永辉超市深度研究：商业模式与核心竞争力》，王薇娜，华创证券；

4、《继沃尔玛家乐福后 麦德龙中国因水土不服被传收购》，张梦琳，时代周刊；

5、《沃尔玛“迷失”中国》，华夏时报。

附录：

1、说明：文中所展示图片由笔者根据公开资料整理，

1、电商对超市各品类的渗透率：生鲜成为超市最后包了