很多公司都认为kpi已经过时，okr更有效，你怎么看？

KPI是不是已经过时了？尤其是当OKR这个新的概念出来的时候，这是现在很多公司老板与HR都在担心这个的问题。特别是当我们看到了以下这些文章的时候，内心的惶恐指数暴增。
《雷军：

KPI是不是已经过时了？尤其是当OKR这个新的概念出来的时候，这是现在很多公司老板与HR都在担心这个的问题。特别是当我们看到了以下这些文章的时候，内心的惶恐指数暴增。

《雷军：小米从不用KPI！KPI已过时，这样的薪酬模式才是企业首选 》

《在绩效考核中，华为为何弃KPI用OKR？KPI已过时》

《绩效管理的道法术——KPI不会过时，OKR也没那么神奇》

这句话怎么理解？我们再用一个例子解释一下：

工厂一条流水线生产口罩，对于怎么生产已知，有10个工人但每个人的做法不一样。A生产一个口罩用时10分钟，B用时15分钟，C用时20分钟。在这个流水线上，该怎么制定KPI呢？

通过BPM(业务流程管理)中的SOP(标准作业流程)把A怎么做的这个目前最佳实践结果进行复盘分析，形成这个流程的KP（关键绩效）I（指标）并固化下来让所有人按照这个执行。

这时候会发现生产效率极大得到提升，所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。

但是改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟，不可能是5分钟。

这时候我们可以借助OKR，比如O（目标）是“提升口罩生产效率”，KR（关键结果）是“生产时间从10分钟降低到5分钟”。

OKR定完是Task也就是具体的实践过程，10个工人去尝试新的生产方法，比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR，那么这时候我们形成新的SOP（标准操作程序）+KPI去管理，把生产效率又提升到5分钟的水平。

所以对于劳动密集型业务而言，通过SOP+KPI是在已有相对最佳实践时提升管理效率的最佳方式，改善优化部分通过OKR管理。

再总结一下：如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后，就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。

如果你看到了这里，那么恭喜你在概念和理论上已经理解了，下一步，我们需要将这种理解进一步转化为实际应用上的感知。

在绩效管理系统中，KPI的制定原则是这样的：

根据制定的考核计划，关联各部门员工，按照考核计划表进行各项考核，就能得到以下考核结果：

如果要把这些考核结果转换成可视化表格的话，会更加一目了然，比如这样：

而在OKR管理系统中，它的设计逻辑是这样的，参考：OKR管理

OKR管理系统相比于KPI管理系统在设计上就明显简单很多，分为制定目标、拆解目标和信息透明几大部分。

OKR管理系统的主要作用是用来进行信息透明的，让员工知道上级近期的计划是什么，有助于员工朝着同一个方向努力。就像这种：

篇幅原因就不做过多赘述，大家可以自行去模板中观察。

在企业的绩效管理实践中，从BSC到KPI，再从KPI到OKR，都是各领风骚好几年。

但很多公司说着要做OKR，实际上做的还是KPI。从OKR的制定到review，都是错的，导致结果也还是KPI的结果。所有参与的人似乎感受到了一些好处，比如信息透明，知道老板最近的计划，但除此之外似乎没有其他用。

其实说白了，KPI更加类似一个分蛋糕大会，每个员工获得多大的蛋糕，为什么分这么多？这个时候就是KPI体现作用的时候了——你生产零件多，KPI考核高，自然拿大蛋糕；他生产零件少，KPI考核低，自然只有小块蛋糕。

OKR则更加类似一个团体合作，一个零件需要三个步骤完成，要解决的是哪些人去哪些步骤才能最大效率的解决生产问题。

以上，OKR与KPI其实差异也不是非常大，那OKR为什么能越来越得到大家的认可？笔者认为，主要有以下原因：

原因1：OKR 是认为人本善的，基于员工最大的信任

原因2：OKR 是自顶向下与自低向上结合的，员工对目标的制定有很大主动权，因此对目标有非常强的认同感，经常会为之“兴奋”，有某种程度上的“我的地盘我做主”的感觉

原因3：OKR是嗮目标的，员工不仅能看到自已的目标，也能看到上级的目标，也能看到其它部门的目标，这样就解决了很多沟通中的问题