华为ipd六个阶段「学习华为IPD系列6华为的产品开发原来包含6个方面的开发」

什么是全流程，全要素的开发呢？
“要回答这个问题，首先我们回到产品开发的的目的上，大家觉得我们产品开发的目的是什么？“
“产品开发要满足目标规格，要实现特定的功能、性能”有人

什么是全流程，全要素的开发呢？

“要回答这个问题，首先我们回到产品开发的的目的上，大家觉得我们产品开发的目的是什么？“

“产品开发要满足目标规格，要实现特定的功能、性能”有人回答。

产品开发的最终目的不仅仅是将产品开发出来，而且要卖出去，取得丰厚的现金和利润回报，获得市场成功和财务成功。要达到这个目标，需要做些什么呢？

要达成市场成功和财务成功这个目标就必须做到：在产品开发前要洞察市场，要根据客户的痛点生成产品构思；

产品开发中要将产品构思进行的实现，而且不仅仅是在实验室里实现出来，而且要保证可制造性，能够批量生产，要保证能够符合法规，进行临床试验/工业试验；

产品开发后期要进入产品发布流程和上市流程，进行有序的发布及系统的营销推广。

要做到这些，仅仅靠研发部门能做到吗？”

“当然不能。”

所以啊“全流程，全要素”的产品开发，实际上包含六个方面的开发：

1.细分市场和产品构思的开发：进攻哪个细分市场，客户的痛点是什么？产品构思是什么？

2.功能和性能的开发：如何将满足产品构思的功能和性能实现？

3.可制造性和可维护性的开发：在产品开发过程中构建可制造性和可维护性，而不是不能批量制造，好容易上市了问题一大堆，只有研发人员能够维护；

4.成本优势和质量优势的开发：要在产品开发过程中构建成本优势，产品一开发出来就有价格上的竞争力，而不是产品还没上市就发现成本比竞品的售价还要高，紧急成立一个“cost down”项目组再去降成本。要在产品开发过程中构建质量优势，而非产品一上市伤害首批客户；产品上市后质量问题频发，上市很快，半年把产品推上市，两年半把产品给做稳定。因为没有文档，老人忙于解决老产品问题没法开发新产品，新人开发新产品把老人犯的错误都犯一遍。而真IPD是通过：系统工程、流程模板、CBB，技术评审，测试和验证及归零管理（“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”），人岗匹配等6种手段，确保一次性把事情做对。

5.合规性优势和资料的开发，要在产品开发中构建合规性的优势，要在开发过程中输出相应的交付件，完成资料的开发，不然这个开发人员一走，就没有办法进行升级迭代。

现在很多公司流程和实际两层皮，产品开发时裸奔，外审的时候，紧急成立“应付外审项目组”，紧急补文档，应付检查，游走在法规和体系的红线，只要被飞行检查到，企业就很危险，前些年发生的长生生物就是一个血淋淋的案例啊。尤其是在国内轻注册，重监管的大背景下，这个风险也就变得越来越大。

第六个开发是：销售武器库的开发（用于推广和宣传），要在产品开发过程中将样板点以及市场销售人员用的产品资料、推广资料 如产品介绍、PPT、视频、宣传册、卖点、话术、销售指导作业书，各种宣传方式和宣传手段一并开发出来。

产品发布上市后，首先针对目标客户群体先进行立体市场营销活动，如发布会、广告、自媒体、样板点参观、经销商大会、各种展会以及各种学术推广会议，先海陆空进行一轮轰炸，然后销售针对意向客户进行精准推销。这样保证产品一上市就上量……这就是全流程、全要素的开发……”

营销，营销，很多公司只有销的动作，没有营的动作，没有营销资料，销售不知道怎么卖，有时甚至不知道该向谁推销，每个人向客户介绍产品的时候都不一样。那真叫一个八仙过海，各显神通。在这种情况下，拼的都是客户关系。

所以很多创新产品是你先开发出来的，但是自己去卖不好，人家却卖的很好，成为给大厂点灯的产品，每次想起这些都让人心痛。然后指责这些大厂不厚道，但是冷静下来想一想：我们总不能要求这些大厂将市场拱手让人，前面细分市场瞄不准，好容易瞄准了，自己各个部门行动没有配称，因此总是打不准，打不好，打不快，问题是出在自己的组织能力和方法论上啊。

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