华为的三授权六禁令,如何应对华为禁令
一． 行为规范之三授权：
1. 客户授权
2. 技术授权
3. 管理授权
二． 行为规范之六禁令
1. 严禁未经客户许可， 擅自操作客户设备！ 【外部客户授权】
2. 严禁无策划方案或方案未经审
一． 行为规范之三授权：
1. 客户授权
2. 技术授权
3. 管理授权
二． 行为规范之六禁令
1. 严禁未经客户许可， 擅自操作客户设备！ 【外部客户授权】
2. 严禁无策划方案或方案未经审核， 盲目操作设备！ 【内部技术授权】
3. 严禁使用未经申请的软件版本进行开局、 升级！ 【软件版本合法】
4. 严禁在非行业默许时间（严禁白天） 操作（含远程操作） 现网运行设备！ 【操作避开话务高峰】
5. 设备操作完毕后务必进行业务和计费等相关测试， 严禁未经测试擅自离场！ 【操作后实施测试工作】
6. 一旦出现网络设备重大事故， 务必按照重大事故通报流程第一时间向主管通报， 严禁隐瞒不报或延迟通报！ 【遵守重大事故通报流程】
三． 行为规范之 12 大关键操作指引
1. 地市任何操作,操作人员(自有、 合作方、 RPM)必须向运维部申请、 汇报！
2. 省公司的高危操作， 涉及地市业务的， 期间有业务异常的(含正常倒回) ， 要主动通报给区域服务经理;
3. 出现问题， 首先按“天” 查询有无执行“配置类、 修改类” 命令；
4 . 设备长时未重启、 复位（含 BAM、 IGWB 等） ， 要在倒换、 升级等操作时做一下；
5、 通过非重要端（或已明确知道的非重要端口） ， 插、 拔确认线缆连接的设备端口位置！【割接确认端口连接】
6. 网线、 光纤在设备加电时要做好标签、 断开本端连接！ 【加电时断开线缆】
7. 由于设备单板故障倒换恢复后白天不要再进行后续操作！ 【严防事态扩大】
8. 操作现网设备前查看有无告警、 待相关告警处理完毕后在进行后续操作！
9. 只要业务中断， 第一时间电话通知项目 TL 或项目经理（针对合作方兄弟） ！
10. 技术细节四不放过:操作命令不明白不放过、 每步操作得不到确认不放过、 操作输出结果与指导书不一致不放过、 新增告警不处理掉不放过！
11. 使用 IP 地址的配置， 再配置前一是要看规划二是要通过现网设备 PING 一下， 防止 IP地址冲突！
12. 代协维施工及故障维修时要小心， 防止碰掉其他设备的电源、 网线、 光纤等线缆。
《华为团队工作法》读书笔记
《华为团队工作法》，作者吴建国，中信出版集团2019年12月出版，12.1万字。作者曾于1996－2002年任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理。2002年至今任深圳基业长青管理顾问公司首席顾问。
全书共8章，前三章主要是总结华为在人才选拔和团队搭建方面的核心做法，第4－5章提炼华为在人才培养与文化传承方面的过人之处，后三章对华为在激励机制与组织活力方面的要点进行解析。
1-1 选人要有尺子：建立岗位用人标准
早在1997年任正非就说，“当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。”
选人的尺子通常有两个维度，一是该岗位的能力素质要求；二是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。从长期来看，后者更重要。这从TCL李东生和万明坚、联想柳传志和倪光南、华为任正非与李一男的“分手”可以看出来。
1-2 看人要有慧眼：STAR行为面试法
“所有的测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段”。这是人力资源管理领域的一个常识性认知。
目前，中国企业的平均人才识别率只有30%。而早在1998年，华为就采取三项关键举措，通过三年的努力，将华为平均人才识别率从30%提高到了50%。这三项举措是：1－确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，根据能力要求进行评估。2－设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库、3－对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。
关于面试工具，业界最佳方案是STAR行为面试法。其中S是情景situation，T是任务task， A是行动action，R是结果result。用一句话概括：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。
STAR面试提问须把握两个要点：一是行为与岗位要求高度匹配。二是体现出巅峰场景的体验性。所谓的巅峰问题要有挑战性，能引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我。
以营销岗位为例，对于无经验的工作者，只能考量他们的底层素质是否能满足营销岗位要求。重点看人际理解力（在最短时间内理解对方需要什么的能力）、口头沟通能力、韧性。而其中最关键的是人际理解力。STAR面试问题可以设计为：请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾？
对于有经验的工作者，关键是看他的素质有没有转化成有效的营销技能。重点考量营销策划能力、客户关系能力、成效签单能力。STAR面试提问侧重于他之前工作中的关键细节。比如，请举例说明，过往一位关键客户的需求是什么？
1-3 德才兼备：找到匹配企业核心价值观的人才
对于企业来说，“德”可以简单地理解为是否认同公司的核心价值观，而不要过多地谈论其他。
一家企业，通常不会只有一条核心价值观。比如阿里巴巴2019年的“新六脉神剑”。为了兼顾质量和效率，企业应抽出当下最重要的2－3条核心价值观来提问，并做为评判。如，围绕华为最核心的价值观--“以客户为中心、以奋斗者为本”，面试官一般会问：面试者是否经历为较大的磨难或挫折？面试者是如何克服这些曲折与坎坷的，并让他列举自己过往最典型的事例为说明。
1-4 人才融合：融入才能创造价值
华办促进人才有效融入的方法有基层新员工的思想导师制、高级管理人才“降落伞”计划等。
华为基层新员工的思想导师制有两点值得注意：一是导师不是新员工的直属上司，而是由在公司至少工作2年，且高度认同公司核心价值观的老员工担任。二是导师工作不是帮助新员工解决工作上的问题，而是致力于协助新员工解决思想和生活问题。
1-5 人才搭配：用人所长，补其所短
组建团队要坚持“价值趋同、优势互补”八字方针。我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。阿里巴巴把人才搭配的做法称为“政委制”，而华为称之为“狼狈计划”。
1-6 人才生态链：“一杯咖啡，吸取宇宙的能量”
人才生态链是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙伴、外部人脉网络。从发展眼光业看，后两者会变得越来越重要。
对于外部人脉网络，任正非倡导“一杯咖啡，吸取宇宙的能力”，希望华为员工都能有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人去交流。
华为利用行为分级技术进行胜任力评估。评估的核心不是学历、职称、资历等，而是员工以职业化的行为方式开展工作、持续产生高绩效的一系列行为要点。
如，责任心是胜任力的关键要素之一。早在2000年华为就以执行力为标准，明确了责任心的评估将责任心划分为5个级别：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行、甘冒风险且勇于执行。
任正非提出：所有华为员工必须具备三级责任心，所有中层干部都必须具备四级责任心，所有高层领导都必须具备五级责任心。
华为选择干部有“三优先”原则，一是优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者。基层工作经验是必需的一项评价指标。之所以选择基层岗位磨炼的干部，是防止依照理论认知来管理具体工作、犯照本宣科的错误。二是优先在艰苦地区选拔干部。三是优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。
华为总结出了人才加速成长的四大方法：一是企业领导人是“培训校长”。重点人才培养项目的领头人，必须由一把手亲自担任。二是中高级人才都是“教练员”。除了完成工作目标之外，中高级人才还要完成人才发展的目标。三是聚焦突破。选出最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破。四是训战结合。围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。
在华为，最主要的培训手段是任正非提出的“ 训战结合、全真教学 ”，即让员工学会如何去做。华为把从实践中来、到实践中去的干部培养方式称为“全真教”。
在纵向人才培养上，华为重在场景中搭建人才梯队。 以高层管理者后备人才培养为例，首先根据高管需要具备的共性技能，开展为期两周左右的课程培训，然后进入三个月的实战训练期。每位培养对象都会被任命一位教练，一般由他的直接领导担任。教练会和培养对象一对一深度沟通，确定培养对象最需要改善的两项技能，量身定制个性化的培养计划，并在实际工作中实施。
在横向人才培养上，华为重在快速复制各类关键性人才。 以领军人才复制为例，分三步骤推进：1-由业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功要解决的8－9个一致性的关键问题。2-把问题和解决方案编写成案例和课件，并试讲教学。3-采取实战模拟培训，分组讨论案例，成果比拼，培训结束时就实战中可能遇到的关键问题进行结业答辩，以此检测培训效果。
企业文化的植入，必须从管理层做起。 2007年华为开始制定并不断优化“改进作风的八条要求”，简称华为“干部八条”。每年，华为都会检查“干部八条”的履行情况，并将之作为底线原则，用于干部的考核任免。“干部八条”规定的都是干货。如2017年版，“第一，我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。”“第二。我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其实属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。”“第六，我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简化化，六百字以内说清一个重大问题。”
文化与制度不能两张皮。 华为会以文化为纲，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致处就立即调整。如，华为虚拟股权制度实施了十来年后，出现了一大批“食利者”阶层，这与“以奋斗者为本”的核心价值观相悖，2014年，华为做出调整，拿出了TUP（time unit plan奖励递延计划）长期激励制度。
坚持自我批判，不断自我进化 。2000年华为研发体系发放“呆死料、机票”活动暨反思交流大会、2006年成立蓝军参谋部来对抗“红军”的执行战略和方案，成为华为管理层自我批判的典型事例，广为流转。
华为采取固定薪酬、变动薪酬、长效激励、福利“四位一体”的薪酬体系。
华为从1990年率先实施内部集资股，2002年开始正式实施虚拟受限股、2004年实施提前退休政策，2014年推出TUP长效激励方案......作者在介绍了TUP的推出背景、分析了TUP的利弊之后，着重指出“中国企业向华为学习激励机制的时候，千万不要照搬，而要首先理解其背后的逻辑，再根据自身情况选择性地应用。企业可以采取的长效激励方式还有很多，但有效才是王道。”
华为让激励有效果的两大底层要素: 一是获取分享制。只有把企业文化植入员工内心，物质激励的效果才能显现。因此阿里巴巴的“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”才是组织、人才、KPI，没有“上三路”的内在感召牵引，“下三路”就必然会走偏。在华为的激励包中，人力资本所得和货币资本所得比例是3:1，劳动贡献是获取回报的主要方式。这样设计是让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。二是期望值管理。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。为降低期望值，华为坚持设定具有挑战性的目标，不能让目标很容易达成；考核中坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例，得A不易，特别是高层。
华为点燃内生驱动力的方式是多样化的，包括建立多重赛道，让员工快速奔跑；让人才在良性约束下自由发挥；让听得见炮火的人来呼唤炮火；建设年轻人喜欢的组织氛围；采用愿景、成长、分享、氛围、成就五大激励方式多管齐下的综合激励等。
7.1-让人才在良性约束下自由发挥
这里包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值0.5，也就是说，华为允许50%的失败。在华为看来，这不叫失败，而是勇于探索。
任正非有个生动的比喻，“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究。华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索，探索中没有失败这个词。当感觉到有可能会出现技术突破，那就“再打一炮”。当你觉得有点把握的时候，再进行密集投入，就是“范弗里特弹药量”。
7.2-让听得见炮声的人来呼唤炮火
2009年初，任正非在公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。为此，华为的组织结构和运作机制都做了较大变革：
一是建立机动灵活有效的前端组织。华为的客户经理、产品经理、交付经理组成战斗小组，直接面对客户，形成前方“铁三角”。
二是提供强大有力的平台支持。大公司需要体现的最终优势恰恰就是平台的力量。
三是建立清晰明确的授权机制。在华为，一线对炮火呼唤的权力被清晰定义下来，4000万美元以下规模的作战资源调拨是得到了授权的，可以快速自行决定，无须层层审批。权力和责任不是靠传统的行政归属、而是沿着作业指引--流程来定义的。
四是采取有效的监管。任正非说，班长这个“螳螂”后面还有一只“黄雀”。黄雀不能轻易地抓螳螂。如果螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它。如果他的方法不对可以总结，事后可以去讨论。
7.3-营造90后年轻人喜欢的组织氛围
首先，要实行参与式管理，激发责任感。不仅要让员工最大限度地知情；而且在具备条件的情况下，可以让骨干员工或中高层管理者参与到决策中来，特别是与基层执行有关的事项。
其次，是打好激励方法、企业文化、领导风格、信息沟通等一套“组合拳”。如，华为的内部网站“心声社区”，成为华为内部民主的“罗马广场”；华为把工作的含义定义为“工作可以是享受，也是生活的一部分”，关怀员工身心健康，重成果，不提倡加班，更反对盲目加班。
8-1 转型是企业成长的必然规律
华为在32年中经过三次重大的业务蜕变：从产品走向解决方案、从国内市场走向全球市场、从运营商走向终端消费者。商业模式变了，业务运作模式就要跟着变；运作模式变了，组织功能也要跟着变。而这其中，最关键的是人的思维、能力都要转变提升。更确切地说，人是企业转型成功的首要因素。
作者分享了华为转型期人才选拔的4个成功经验：一是杀鸡要用牛刀，选对新业务的领军人物。二是组建相对独立的战略突击队。在规避风险的前提下，给他们充分的授权和独立自主的成长空间。三是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。试错期一般为1－2年。四是注重人才的内外结合。
8-2 组织必须长期充满活力
从2011年开始，任正非讲得最多的概念就是熵增定律。他说，前些年自己把“活下去”作为华为的最低纲领，现在他终于明白了，“活下去”是企业的最高纲领。
根据“内生活力，抵消正熵”、“开放系统，远离平衡”这两条对抗熵增的思路，任正非拿出的解决方案是人与组织的双螺旋：
一是对抗个人熵增：驱动奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是指思想上的艰苦奋斗，也就是追求卓越。为此，华为采取了两大措施：建立以奋斗者为本的价值评价与利益分配机制；建立起“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制。
二是对抗组织熵增：累积势能+开放结构。华为主要采取了三大举措：将财务资本转化为人力资本、技术资本、流程资本。1998年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资源不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
8-3 提升人力资本的投资回报率
企业人力资本的运营效益是可以衡量的，最常用的有4个衡量指标：
一是企业员工的人均产出。持续提升人均产出可以从四个方面下功夫：1－商业模式的转型与升级，聚焦高附加值的业务；2－流程与组织的持续进化，提高组织的运作效率；3－员工能力和动力的提程式，提高人员的单位产出；4－先进技术与设备的采用，减少对一般劳动力的依赖。
二是人才成长速度。这里可问三个问题：关键岗位人才的胜任度如何？关键类人才的结构是否合理？关键岗位人才引入的成效如何？
三是优质资本的流失率。作者建议把公司中的20%左右的重要岗位清单列出来，每年统计其主动流失率，若维持在10%以下则为优留，若大于20%则需引起警觉。
四是员工敬业度。做员工敬业度调查，可设计如下问题：我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所要求的材料和设备吗？我每天都有机会做我最擅长的事吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬了吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？在工作中，我觉得我的意见受到重视了吗？公司的使命会使我的工作重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？我在工作单位有一个最好的朋友吗？在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
华为大学筹备于1998年，2005年正式成立。任正非明确要求：“华为大学一定要办得不像大学，你们要为华为主航道业务培育和输送人才，特色就是训战结合，给学员赋予作战能力，最终就是要作战胜利”。
从2014年开始，华为试行全项目制管理，项目管理由此成为华为公司最基本的组织细脃。也就是在2014年底，华为大学重新调整组织结构，把人才培训的核心方法变革为项目制，在业务方面形成相对灵活的“项目群”，依托统一的交付管理平台，以学习项目为核心，项目跟着业务需求走。
在华为大学，有一个非常关键的岗位----项目经理，负责整个学习项目的管理和运营交付。每一个学习项目都类似于管理咨询项目，不仅仅提供系列化的课程，还要进行项目交付和实施，对项目的最终效果负责。
华为大学通常会与业务部门组成一个联合项目组，协同实施方案框架设计、课程概念设计及材料开发。下图是华为大学项目制培训的课程开发流程：
在华为大学，即便是面向干部群体的管理场景的培训，培训内容中通用技能的占比也很低。华为大学主要是围绕华为领导者的最佳实践，课程都讲求实战性，能学能用。
对1.5万中基层管理者的培养是华为大学的一个核心项目，简称FLMP。下图是FLMP的赋能环节：
不同于基层管理者“训战结合”的培训方式，华为对高层管理者的培训更注重“理论收敛”。公司规定每位高级干部都必须参加华为大学的干部高级管理研讨项目，简称“高研班”，也称华为的“抗大”，不经过高研班培训的干部不予提拔。高研班还向每位参训学员收取2万元学费，学费由学员个人承担。目前，每年进入高研班的学员约1000人。下图是高研班培训流程：
华为大学的讲师队伍由兼职讲师和专职讲师构成。华为大学更强调兼职讲师，理由只有一个，他们离业务最近、内容最具实战性。任正非说，“要找会开航母的人来教开航母”。
在过去两年，华为大学坚定地走向了“ 让所有的训练通过数字化技术来赋能 ”的革新之路。华为大学建立了强大的网络教学平台，把企业教育覆盖到了组织的每一个末梢。目前华为大学总体学习时长的60%是通过E-Learning实现的，里面积累了2万多门网课。同时，华为大学大量使用MOOC（慕课）和SPOC(小规模个性化在线课程)。前者以知识传授为主，解决“知”；后者聚焦实战研讨、沙盘演练、复盘报告，帮助“能”。华为还自己开发了一个虚拟教室系统LVC，学员通过远程接入，老师在虚拟教室中授课。对华为大学而言，班级的概念已不再只是物理集中，而是虚拟集中。
1、 华为是强大的，2020年总营收将近9000亿，服务了全球30亿人。华为是优秀的，被美国卡着脖子，也丝毫不屈服，鸿蒙系统横空出世。越来越多的人被这家公司的故事所吸引、被其英雄主义所感动。多年前，向华为学习早已成风；而今，这股风潮越发炽热。
华为的成功，被从各个角度解释过。任正非的英明伟大、狼性文化、“以客户为中心、以奋斗者为本”的核心价值观、营销基因......华为的做法和任正非的金句被广为传播，“利出一孔”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“企业发展就是要发展一批狼”、“让听得见炮火的人呼唤炮火”.......市场上，研究华为的文章、专著、课题、教程等层出不穷，最近华为营销基因、饱和攻击营销法等，都是热议的焦点。
2、 怀着景仰的心态，在众多研究华为的书籍，我顺手翻开了这一本，《华为团队工作法》。书名比较平实，似乎更适用于带团队的人，更接近于中层管理者。
在阅读过程中，我的目光渐渐从仰视变为平视。我常常会停下来想：这个问题在我们企业、我们团队也出现过，华为拿出的解决方案也不神奇，不过是对症下药，再强身健身罢了。我的学习心态也跟着变了，从试图寻求一招制胜之术渐渐转向了学习华为的正本清源之道。这时候，我才真正进入了一种学习的状态。
即便是同样的症状，也拿到了别人的治病良方，但往往无济于事。如，“让听得见炮火的人呼唤炮火”。我们也希望能这么做，公司一把手也曾反复倡导。但是，看似简单的一声呼唤背后，有大量的承载。听见炮火的人能呼唤炮火吗，知道何时该呼唤炮火吗？他们敢呼唤炮火吗，呼唤时点错了怎么办？他们呼唤得到炮火吗，后方能及时给予相应弹量的炮火支持吗？这是一个系统的变革，是企业管控目标和组织模式的变革，要让“铁三角”有责、有权，后台组织赋能及监管，就必须建立起一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、资源协调和权力转移等。没有刮骨疗伤的决心，不做支持系统的改造，没给基层一线赋能，“让听得见炮火的人呼唤炮火”就只能停留在理念上。
3、 我大量摘引了华为大学的做法，只因为自己身处企业培训条线，也是希望能学为我用。一路看下来，我惊讶地发现，华为大学有的，至少这本书里展示出的，我们公司大体也都有，从理念到体系，从课程开发、项目运作到教学相长、训战结合，注重兼职讲师实战性、注重一线典型萃取等，特别是网络教学平台，我们毫不逊色。相较之下，只能说华为大学做得更早、更实、更有成效。
但同时，一个疑问冒了出来。既然该有的我们大体都有，为什么公司系统上下对培训颇有微辞，“教育培训难以满足发展需要”。在日常工作中，我们几乎时时刻刻都能感受到培训成效与队伍建设和公司发展要求、与管理层和销售伙伴期望值之间的差距。
思忖半响，我找到了我们与华为大学最根本的不同，那就是培训对象的差异。华为大学的培训对象是19万的员工，而我们的培训对象是年在册百万以上的代理人，且流动性超强，一年内新人占比在60%以上。这就意味着我们的培训量超大，必须提升与队伍规模相匹配的培训支撑能力；而且要讲求培训的分层分级，更注重新人育成，更强化职场训练和市场实战。在我看来，我们要着重解决的是培训落地以及执行成效问题。一是强化制式培训组织，对培训覆盖率进行考核，这是最基本的。二是强化职场训练，对训练动作和结果进行考核，这是最关键的。三是强化培训对象的学习意愿，下大力气去解决其学习驱动力问题，推动他们从“要我学”向“我要学”转变，通过理念塑造去带动行为塑造，这是最根本的。后两者才是培训出成效的命门，也是我们困扰我们的难点所在。
4、 越比较，越思忖，对华为也越发佩服。在前行的道路上，机遇与挑战并存，困难与希望同在。能以目标为引领、以问题为导向，对症下药，正本清源，与时俱进，不断成长，这是一家优秀公司的特质。
向优秀公司学习致敬！向华为学习致敬！
华为的安卓许可证即将到期，华为怎么办？
把心放在肚子里吧，这点完全不用担心。安卓本身就是开源系统，只要华为想用，就可以一直用，而且华为本来就有系统底层动刀的能力，另外华为基于安卓系统定制的EMUI系统迭代方面没有任何问题。
目前存在的问题是 华为已经没有安卓系统核心功能更新权，意味着华为手机将没有谷歌服务，也将没有Google Play应用商店、Google地图、YouTube等应用和服务。当然没有这些谷歌服务，对国内用户来说，基本上没有什么影响，因为我们日常根本就不用，也用不到，也没法用（没法用的原因就不说了，大家都懂）。
其实影响最大的是华为的国外市场， 要知道谷歌服务是世界范围内最大的生态圈，而且谷歌的各项服务已经深入海外用户的生活。就像我们日常使用微信、支付宝、爱奇艺等一些服务一样，没有这些生活就会缺少很多。
当然华为自己也做出来了自己的HMS服务，但是开发这些其实并不是很难，难的是怎么改变用户的习惯。最后，还是希望华为的HMS被更多的海外用户接受。
之前已经授权的机型是完全不受影响的，它的升级等等方面都是可以继续来使用，包括它的补丁的安装等等。
但是后续新的机型本身就只能用开源的安卓，也没有办法用GMS，所以对于新机器来说，本身的影响就不是特别大。
而且随着时间的推进，安卓已经成为一个国际开源共建的一个系统，其实华为在当中也贡献了不少的智慧和代码，因此谷歌没有办法禁止华为使用安卓，可能在未来的一些新的机器当中，随着安卓版本的推进，有可能新的安卓版本不一定会支持，或者说不一定可以授权给华为的新机型，但是华为可以继续用原来版本的安卓来进行改造，这一点是不用担心的。
随着鸿蒙系统的推出，我们更希望看到华为在这个方面可以做一些引进和改变，这样子可以完全摆脱谷歌安卓的影响，如果鸿蒙能够完全兼容安卓的APP，并且在未来的国际市场当中能够做出突破的话，那他有可能会成为类似于苹果IOS这样的一个系统的存在，让我们期待吧。
感谢您的阅读。
华为的安卓许可证即将到期，华为怎么办？说的没错，根据以前谷歌的华为的封锁时间，来看8月13日就已经到期了，而美国之前已经明确表示，这次将是最后一次许可延期，也就是意味着后面不会再有许可延期的转机，至少到目前为止，还没有看到。
没有了安卓许可，华为现在该怎么办？
从去年5月华为进入美国的实体清单以后，因为安卓的许可问题，华为海外用户出现了大面积下滑，毕竟在国外GMS确实非常重要，可以说如果没有GMS，基本就相当于功能机，这个对海外的消费者来讲确实难以接受。
相信这是很多朋友非常关注的问题，目前华为确实也是在海外的手机上面，强推HMS，用来替代GMS，但目前看来效果非常有限，毕竟HMS生态的建立绝非一日之功，根据华为公布的数据，HMS全球注册开发者现在是160万，应用的数量是8.1万。
而市场传言Android开发者已超过300万人，几乎是一倍的关系。
没有安卓的许可，毫无疑问，华为在很长一段时间，将处于非常艰难的处境，HMS生态的建立需要较长的时间，但是华为现在已经没有后路，只有向前了。
其实安卓是全世界开源的，谁都能使用，但谷歌一直在更新安卓系统。关于华为的安卓许可证的问题，已经到期好几次了，美国政府为了让拥有华为设备的人有时间慢慢更换掉华为的终端设备，一直在给华为延期，不过现在又快到期了，不知道这次，美国政府还会不会给予延期。
如果不给继续延期的话，国内现在已经使用的安卓系统不会有什么影响，只是安卓系统内的谷歌套件，谷歌应用商店这些属于谷歌的软件，华为不能使用，其实谷歌套件在国内由于众所周知的原因，早就不能用了，这个对于国内的华为没有影响，但是安卓系统的更新，华为就不能跟着继续升级啦！
但是在海外，只有安卓系统，没有谷歌套件的手机，老外是不要的，因为那些谷歌软件是外国人必须要使用的，和他们的生活是密切相关的，这样华为海外安卓系统的停更，就预示着不能再使用安卓系统。
虽然华为有自己的鸿蒙系统，但是生态还不是很好，加上外国人更习惯使用安卓系统，这无疑会使华为手机在海外的销量造成严重的影响！不排除华为也像和高通一样，通过和解的方法，来争取继续使用安卓系统的可能！
安卓许可证即将到期说的不够准确，因为安卓是开源的，它的许可证只是要求大家遵守开源的开放协议。所谓 华为的“安卓许可证”是指谷歌的GMS许可 。到期后，谷歌将无法和华为合作，也就无法为它提供更新了。但对华为来说只有一个办法，那就是用自己的鸿蒙系统+HMS来应对安卓系统+GMS。
1、GMS问题主要影响海外市场，华为只能用HMS
GMS许可是华为海外市场绕开的坎，外国人使用手机上的很多应用都是基于谷歌的GMS来开发的。如果没有GMS服务框架的支持，谷歌全家桶无法使用不说，很多海外知名应用都无法使用。这样的情况下，华为手机在海外就寸步难行了。
华为对抗GMS的限制，一早就推出了自己的HMS，也就是建设华为自己的生态。目前HMS生态已经有160万的开发者入驻，在全球用户方面，月活用户更是超过了7亿！而在应用数量方面，也已经开发了超过了8万个应用。已经成为仅次于苹果、安卓的第三大生态系统。一旦HMS生态成熟，华为的鸿蒙系统就会呼之欲出。很快就连开源的安卓的都可以抛弃了。 到那个时候，华为的鸿蒙+HMS就可以成功替代安卓+GMS了 。
2、国内GMS影响为零，华为鸿蒙一旦成熟势必替代安卓
在国内，大家不用担心GMS影响。因为，中国国内的华为手机基本就没用过GMS。所以，谷歌许可到期，无法更新GMS和国内用户没有多大关系。我们常用的微信、支付宝、百度、高德等常用软件也不需要GMS支持。
自从美国对华为制裁以来，华为的HMS就已经在国内用户上更新使用了，反应良好。随着HMS生态软件的不断增多。华为的HMS会越来越好，国内用户也可以体验到更加流畅的华为手机体验。 当HMS生态成熟，华为的鸿蒙+HMS肯定也是先在国内推出。当国内使用的良好，海外自然也就会慢慢认可 。
总结总之，谷歌的GMS许可到期对海外影响比较大，多国内用户没有影响。 华为的应对方法就是用加速发展自己的HMS生态软件和鸿蒙系统。一旦时机成熟，就用鸿蒙系统+HMS替代安卓+GMS 。
日前华为官方已经对安卓系统许可证即将到期的说法进行了回应，华为表示安卓许可证主要是针对华为手机内所搭载的谷歌GMS服务框架和谷歌Play应用商店。而且如果是已经预装了谷歌服务和谷歌商店的华为手机，即使在许可证到期之后仍然可以通过其它渠道下载和使用谷歌服务和谷歌商店。 至于国内上市的华为手机本身就不会预装谷歌服务和谷歌商店，所以不受安卓许可证到期的影响。
归根究底，安卓是一款开源的操作系统，只要是遵循开源社区协议的手机厂商都可以免费使用这一操作系统，谷歌即使作为安卓的开发者也无权干涉。所谓安卓许可证指的也只是谷歌的GMS服务框架和谷歌Play应用商店等和谷歌相关的服务与软件，这些功能是谷歌的主要盈利手段，不属于开源的范围。海外市场可能对谷歌的这一套东西比较重视，比如欧洲很多用户在得知华为手机不能安装谷歌商店之后，就不再选择华为手机了。
这是因为谷歌商店在海外市场是比较强势的，它有些类似苹果的Appstore，海外用户通过谷歌商店下载应用和 游戏 相关的帐号、付款记录等关键信息都保存在谷歌服务当中，所以在海外市场华为手机如果缺失了谷歌服务和商店，销量必然会受到影响。
虽然华为也针对海外市场推出了自家的HMS服务和AppGallary应用商店，但是由于时间尚短，还没有办法与谷歌服务商店正面抗衡。再加上制裁不断加重的缘故，未来华为手机的重心肯定会从海外市场移回国内市场。
而在国内市场销售的国产手机本身就不会预装谷歌服务和谷歌商店，谷歌的一套东西也没有人去用，所以国内正常使用和销售的华为手机也不存在安卓许可证的问题。而且华为所使用的安卓系统是经过深度定制的，很多安卓的底层代码都修改过了。如果不是为了兼容安卓应用，华为有能力在短时间内将手机系统切换成自研的鸿蒙系统。
现在华为面临的最关键的还是硬件问题，现在随着制裁的不断升级，又传出消息称未来华为有可能无法在通过联发科购买手机芯片了，而没了芯片，华为也就没办法再继续生产手机了。因此和芯片相比，安卓的许可证可以说是一个微乎其微的小问题。
目前华为面临的困境并非是操作系统的问题，软件问题其实还是比较容易解决的，实在不行上自己的系统都可以，真正对华为造成致命打击的是硬件上的限制，这方面的核心技术并非短期可以解决。
1、安卓许可证到期无所谓： 安卓系统是开源系统，全球任何人或者企业都可以使用，这也是国内手机厂商能随意修改系统UI，能不包含谷歌GMS服务的因素。因此，安卓许可证的到期对华为来说并不重要，只要安卓系统还是开源状态就可以继续使用。
当然，许可证到期这件事对华为海外用户和销售的机型还是有，这些地区的机器都包含了谷歌GMS服务，一旦许可证到期可能会出现无法继续更新系统和补丁的情形。
不过，华为目前对此已经做出回应，旧机型不影响后续华为仍会提供更新服务，只有新上机型受到影响。
因此，安卓许可证到期不影响国内用户，也不影响华为手机继续使用安卓。至于海外群体，没有GMS已经让华为手机份额大幅下滑，短期内靠华为HMS服务也难以有起色，也就只能这样了。
2、美国新禁令将产生更严重的后果： 事实上安卓许可证到期只能算是小事，8月17日美国针对华为颁布的新禁令威胁才更大。新禁令要求任何包含有美国技术和设备的产品不允许被用于华为采购、生产等，这意味着华为采购第三方芯片的路也将被堵死了。
如此一来，代工厂商不能给华为生产芯片，芯片研发厂商也不能出售自己的芯片，直接将华为能用芯片的道路都彻底堵了。
留着华为的只有一条道路了，也就是整个芯片产业华为都自己解决！或者是我们国内打造出一条纯国产的芯片产业链。
只是按照国内现有半导体产业的情况来看，短期内根本无望实现这条路，即便28nm节点光刻机未来2年量产也只是解决了设备问题，代工厂中芯包含有美国设备和技术也一样无法直接代工。
Lscssh 科技 官观点：
从美国制裁华为的一系列举动，那我个人彻彻底底明白了什么叫“落后就要挨打”。虽然我国的近代史也能让我明白这点，但远不如现实世界中的真实案例带来的冲击力大。未来我们只有真正充分掌握了先进的高端 科技 ，才可能避免如今华为这样的境遇。
新禁令之后华为正真的至暗时刻已经到来，希望华为能挺过这一关，千万不能倒下。
华为的安卓许可证即将到期，华为该怎么办呢？
根据美商务部的一封电子邮件中表示：“华为设备的用户和电信供应商提供了一个机会，让他们可以继续暂时运营这些设备和现有网络，同时加快向替代供应商的过渡。”
也就是说安卓系统很可能存在停更的可能，这里也包括谷歌应用的更新问题，一旦没有了谷歌服务的授权，华为手机是不是能否继续使用呢？其实， 到8月15日，这种许可证将再次陷入到期，这种许可证的好处是能够让谷歌协助或者给华为老款手机提供安卓更新，保证安卓补丁和更新。
如果说华为手机缺乏了安卓系统的话，未来的华为是不是将真的缺乏系统呢？实际上，我们知道华为系统已经推出了鸿蒙系统，可以说鸿蒙系统最大的问题，实际上就是生态问题。
现在如果许可证停止的话，对于华为来说，可能会上线鸿蒙系统的华为系统，这能够解决华为系统的问题。
鸿蒙系统是第一款基于微内核的全场景分布式OS，它有四大特性，比如分布式架构首次用于终端OS，实现跨终端无缝协同体验；时延引擎和高性能IPC技术，能够带来流畅；通过统一IDE支撑一次开发，多端部署，实现跨终端生态共享；微内核带来安全性。
因此，我其实虽然担心华为的生态问题，但是我们并不担心华为系统问题，毕竟鸿蒙系统基本上能够解决这种问题。
华为：老子宇宙第一，不稀罕
华为安卓许可证即将到期，这将会给华为带来哪些影响？大体上可以从两个方面来回答这个问题。一个方面是对华为新老电子产品设备的影响，一个方面是华为能否继续使用安卓系统的问题。首先，安卓许可证到期，只对华为新电子产品设备有影响，老的电子产品设备并不在此范围；其次，这并不会影响华为继续使用安卓系统，只不过是无法使用谷歌所有权内的增值性产品，例如谷歌的GMS安装包等。
华为安卓许可证即将到期，会给华为带来哪些最直接的影响呢？
国内市场几乎影响不大，最直接的体现将会是华为海外市场。国外安卓手机用户对于谷歌GMS服务包较为依赖，这部分用户将会面临华为、谷歌二选一的局面，势必会导致华为损失掉部分用户。华为方面对此也做出了应对，下调了今年手机出货量的预期，并且围绕着许可证延期做着努力。华为多次公开表明，十分愿意与谷歌保持着合作关系。
如果谷歌与华为彻底决裂，华为是否有应对方式呢？
答案也是肯定的，华为拥有自主研发的鸿蒙操作系统。该系统已经在华为、荣耀智慧屏等产品试水，可以说性能并不亚于安卓系统。与此同时，华为鸿蒙系统采用微内核、分布式的理念进行设计，更加适合未来万物互联的电子产品使用。至于系统软件生态方面，虽然无法与安卓以及苹果iOS系统相比，但是已经升至全球第三，仅仅落后于上述两大操作系统。
即便最坏的情况出现，至少在操作系统上华为已经有了应对的办法，美国此次的如意算盘将会落空（华为在芯片上的压力要远大得多）。
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