随着管理职位的提升，负责的工作也越来越多，如何才能高效完成各项工作，避免焦虑？

谢题主！首先肯定的是你并没有因为职务的‘升高’而‘沾沾自喜’，反到是感到工作责任加大后的‘压力’而‘焦虑’。职业操守和道德是好样的！职位提升了，所管辖的范围大了，不要过于

任何一个人，都是在工作中不断提高自己，随着职位提升，管理范围由小变大，管理工作由少变多，由此会暂时带来一些“工作焦虑”，当选择了合适的方法，适应了工作的要求后，这种焦虑就会慢慢减弱甚至消失。

我以个人经历，来回答这个问题。

我担任项目经理之前，就是一个专业的设计工程师。来到一家新的工程公司后，开始事EPC总承包项目管理工作。

这是公司第一次开展EPC总承包业务，公司缺少有项目管理经历的人员，也没有任何项目管理的规章制度，更没有实际的EPC总承包的操作经验。

我被任命为EPC总承包的项目经理，开始了一段“披荆斩棘，修路搭桥”般的艰辛历程。

作为项目经理，先做出《总承包项目实施规划》，作为项目组人员工作的框架性依据。

项目部人员来自不同专业和不同工作单位（新招聘的一批），针对项目管理中某些事项不同人员有不同做法的现象，编制项目部人员管理办法，统一项目部人员的行为规范。这项工作，几乎贯穿了整个项目的管理过程，项目结束，一套基本完整的项目部管理制度也编制完成了。

项目部中包括控制组、采购组、施工组、安全质量组和后勤综合组等，在工作过程中，根据项目发生的事项和预先识别出来的可能问题，明确了各组之间的工作接口关系，制定了项目部内的工作协调程序，基本保证了项目部内部协作关系的顺畅。

在对外联络方面，项目部内不同项目组会与建设单位、项目监理、施工安装单位以及设备材料供应商等，已很多工作上的联系，沟通处理工作中的有关问题。对此，项目部明确了对外联络的程序，重要控制点和审批点，保证重大协调事项不出现大问题。

在明确管理办法的同时，努力营造项目部内部和谐团结的工作氛围，并积极正确项目部人员的个人利益，相信大家，发挥各人的主观能动性，让大家高高兴兴地工作，也愿意为项目部卖命工作。

通过在项目全过程中不断完善管理规定，规范项目部人员的工作行为，使一个EPC总承包工作处于一穷二白状态的项目部，不仅顺利完成了总承包项目管理的工作，还积累了一套项目管理基础的制度文件。

我也由一个设计工程师，成为一名总承包项目经理，那些最初的担心、焦虑，随着实际工作成果的实现，陆续消失。

后来，公司成立了工程事业部，专门从事工程总承包管理，我很幸运，被任命为工程事业部经理。

随着公司业务的扩大，多个EPC总承包项目摆在我的面前。面对工作范围的扩大，该如何适应工作要求呢？

简单地进行归纳，主要在以下几点：

1） 在原来项目管理办法基础上，编制完成《总承包项目管理体系》，这是全体项目管理人员的行为规则；

2） 明确不同岗位职责，实行分级管理；选择合适的人担任项目经理，相信项目经理，合适授权；

3） 明确各项目部和公司各职能部门的工作接口关系，这需要公司总经理的支持；

4） 把项目部的安全管理和质量管理放在第一位，保证人员安全，保证工程质量；

5） 加强各项目部之间的横向交流和协作，形成良好的工作氛围；

6） 公开薪酬管理规则，保证公平，保证项目部人员利益；

通过以上管理措施，各项目部运行顺畅，各项目目标基本实现，人员稳定安心；各项目部可能出现的令人焦虑的人为最大风险，都能控制住，不发生不出现。

统一的行为规则，是提高效率的基础；人员的安心稳定和积极心态，是工作高效的保证；员工基本利益的兑现，是持续高效工作的根本。

不断提升的职位，必须在更宏观的范围内，制定好的管理办法，保证效率，实现了管理目标，这是消除个人焦虑的最好办法。